Александр Королев – Лоу-перформеры в ИТ: кто тянет команду вниз (страница 4)
В случае, если сотрудник демонстрирует низкую результативность, может применяться процедура PIP (
Источник:
Помимо распространённых и формализованных подходов существуют и менее официальные, локальные “инициативы” повышения продуктивности, с которыми мне приходилось сталкиваться, когда я работал разработчиком. Некоторые из них больше напоминали театр, чем реальную заботу о результате.
В одной из компаний руководство всерьёз опасалось, что свободный доступ в интернет приведёт к тому, что сотрудники просто перестанут работать. Чтобы держать ситуацию под контролем, один из начальников садился прямо за спинами разработчиков и следил, чем они заняты. Открыт ли редактор кода? Как часто двигается мышка? Какие окна открыты? – всё это внезапно стало частью оценки продуктивности.
И – как ни странно – это в какой-то мере работало. Особенно на тех, кто не чувствовал себя уверенно. Люди начинали суетиться, держали открытой IDE, не отвлекались на сторонние вкладки. Но атмосфера в команде становилась напряжённой, тревожной. Многое зависело от личности самого руководителя: если он был лояльным и вменяемым, ситуация ещё как-то сглаживалась. Но если контроль превращался в демонстрацию власти – результат оказывался скорее разрушительным.
В другой компании ввели обязательный ежегодный план развития. Каждый сотрудник должен был пройти обучение или получить сертификацию – независимо от того, занят он на проекте или сидит “на скамейке”. На бумаге идея выглядела разумно: рост компетенций, повышение ценности, развитие. На практике же вышло иначе. Те, кто не был загружен работой, учились активнее – у них было время. А у тех, кто тянул реальные задачи, часто не оставалось ни сил, ни часов, чтобы после основной работы ещё и учиться. В итоге оценки по развитию оказывались выше у тех, кто делал меньше. Особенно обидно было видеть, что “топ по развитию” – человек, которого полгода не брали ни на один проект.
Уверен, с чем-то похожим сталкивался, возможно, каждый из вас. Вроде бы речь идёт об инициативах ради повышения эффективности – но на деле появляются формальные и показные практики, в которых ценится не результат, а его имитация. И в такой среде легче удержаться тем, кто не перегружен работой, а умеет правильно выглядеть: заполнять нужные формы, держать открытой IDE, демонстрировать “развитие”. Постепенно система начинает поощрять не тех, кто тянет, а тех, кто умеет вписаться в её правила. И это главный риск: реальный вклад становится незаметен, а культура ответственности – размывается.
Существуют разные методики, которые помогают оценить и повысить производительность сотрудников. Ниже – краткий обзор наиболее известных и практичных инструментов:
9-Box Grid – матрица эффективности и потенциала
Делит сотрудников на девять категорий по двум осям: текущая результативность и потенциальные возможности. Это помогает руководителю точнее понять, с кем и как работать. Например:
* Низкая эффективность / низкий потенциал – вероятные кандидаты на расставание.
* Низкая эффективность / высокий потенциал – «заблудившиеся таланты»: возможно, они на неправильной роли или им не хватает поддержки.
* Высокая эффективность / низкий потенциал – надёжные исполнители, не стремящиеся к росту. Их важно сохранить, но не перегружать ожиданиями.
Этот инструмент помогает систематизировать подход к управлению командой.
Модель GROW (Goal – Reality – Options – Will)
Используется для проведения конструктивного разговора с сотрудником, чья эффективность вызывает вопросы:
* Goal (цель) – чего он хочет достичь, готов ли меняться;
* Reality (реальность) – как он сам видит ситуацию и причины трудностей;
* Options (варианты) – возможные шаги: обучение, смена задач, помощь наставника;
* Will (намерение) – есть ли у сотрудника готовность действовать.
Эта модель помогает перевести разговор из формата упрёков в совместный поиск решения.
«Keeper Test» от Netflix
Простой и жёсткий подход: менеджер регулярно задаёт себе вопрос – стал бы он бороться за этого сотрудника, если бы тот собрался уходить? Если ответ – “нет”, это сигнал, что, возможно, пора прояснить ситуацию. Тест помогает взглянуть на команду без иллюзий.
Методика «Пять почему» (Five Whys)
Подходит для анализа причин низкой эффективности. Суть – несколько раз подряд (до пяти) задать вопрос “почему?”, чтобы дойти до корня проблемы.
Пример: – Почему ты срываешь сроки? – Задержался на предыдущем этапе. – Почему задержался? – Не получил вовремя входные данные. – Почему не получил? – Плохая коммуникация. – Почему была плохая коммуникация? – Нет чёткого процесса.
Такой подход помогает не бороться с симптомами, а устранять источник проблемы.
Эти инструменты можно адаптировать под особенности команды и корпоративной культуры. Их сила – в простоте и структурности: они помогают руководителю действовать не вслепую, а на основе конкретных наблюдений и диалога.
Все перечисленные подходы и методики действительно могут повысить эффективность работы в компании. Но лоу-перформеры – особая категория сотрудников. Речь не о временном снижении продуктивности. Эти люди стабильно работают на минимуме и, главное, не стремятся что-либо менять. В отличие от большинства, кто после критики старается исправиться, лоу-перформер ищет не пути роста, а лазейки: как остаться в системе, затрачивая как можно меньше усилий.
Их цель – не результат, а удержание позиции. Не работать лучше, а просто не вылететь. Поэтому даже самые продуманные инструменты – оценки, планы развития, разговоры о мотивации – могут не дать эффекта. Они научились обходить такие механизмы: демонстрировать активность ровно настолько, чтобы не вызвать санкций.
При этом уволить такого сотрудника бывает непросто. Законодательные ограничения, внутренние процедуры, страх перед конфликтами – всё это играет им на руку. Они умеют сохранять видимость нормальной работы и спокойно продолжают действовать по своему сценарию. В результате команда буксует, мотивация падает, а попытки повысить эффективность разбиваются о стену безразличия.
Именно поэтому стандартные подходы часто оказываются бесполезны – и становится ясно, что с лоу-перформерами нужно работать иначе.
Существуют различные подходы к борьбе с низкой производительностью сотрудников, которые во многом отражают культурные особенности и правовые нормы разных стран и регионов. Это не просто набор практик, а отражение отношения общества и работодателей к такой проблеме.
США
Здесь доминирует принцип «труд по желанию»: работодатели имеют значительную свободу при увольнении, а сотрудники могут легко покинуть компанию по собственному желанию. Низкая производительность воспринимается негативно. Обычно применяется строгая схема: сначала предупреждение, затем шанс исправиться, и при отсутствии изменений – увольнение.
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.