Александр Королев – Лоу-перформеры в ИТ: кто тянет команду вниз (страница 3)
Бывает и обратная ситуация – кто-то быстро оказывается в роли “любимчика”. Стоит сотруднику однажды попасть в зону высокой оценки, как любые его ошибки начинают восприниматься сквозь призму снисходительности. Если сорвал дедлайн – “ну, он же старался”, если возник конфликт – “не похоже на него, наверняка кто-то спровоцировал”. Такие люди могут надолго сохранять статус незаменимых, даже если их реальный вклад постепенно снижается. Окружающие продолжают видеть в них звезду – просто потому, что когда-то решили, что так и есть.
Именно поэтому так важно уметь отличать реальную низкую эффективность от чужих мнений, слухов и эмоциональных оценок. Настоящие лоу-перформеры действительно встречаются – и с ними нужно работать честно, открыто, без самообмана. Но распознать их можно только по фактам: по поведению, результатам, динамике, а не по словам других или первому впечатлению.
Эффекты Пигмалиона, Голема и Галатеи – это не абстрактные теории, а реальные силы, которые ежедневно, пусть и незаметно, влияют на наши решения. Иногда они помогают людям раскрыться и вырасти. Но порой – и в этом их особая опасность – мешают увидеть ситуацию такой, как она есть, и принять верные управленческие решения.
Отделять эмоции от наблюдений, репутацию – от фактических достижений, – это не вопрос доброты или мягкости. Это вопрос эффективности и справедливости. Только так можно построить команду, в которой у каждого будет шанс быть увиденным таким, какой он есть на самом деле.
Влияние лоу-перформеров на продуктивность команды
Низкоэффективные сотрудники часто воспринимаются как локальная проблема: кому-то нужно уделять больше внимания, кому-то – по нескольку раз объяснять одно и то же, за кем-то – постоянно переделывать работу. Неприятно, но вроде бы не критично, особенно если команда в целом справляется. Однако данные исследований говорят об обратном: присутствие лоу-перформеров может оказывать системное и разрушительное влияние на работу всей организации.
Согласно исследованию Gallup – одной из ведущих мировых аналитических компаний, специализирующихся на изучении рабочих процессов и вовлечённости сотрудников, – присутствие в коллективе значительного числа лоу-перформеров приводит к серьёзным потерям в эффективности.
Gallup накапливает данные по вовлечённости сотрудников десятилетиями: их мета-анализ охватывает 183 806 бизнес-единиц из сотен исследований и в сумме более 64 миллионов сотрудников по всему миру. На основе этой базы ежегодно публикуется отчёт State of the Global Workplace – в том числе свежий выпуск 2025 года. Его выводы тревожны:
* команды с высокой долей низкоэффективных сотрудников теряли до 34% производительности;
* текучесть кадров среди результативных специалистов в таких коллективах возрастала до 50%.
Это означает, что проблема выходит далеко за рамки локальных неудобств или замедления процессов. Компетентные сотрудники, видя, что рядом с ними остаются менее способные коллеги – и это никак не влияет на последствия, – теряют мотивацию и в итоге принимают решение уйти. Вместе с ними уходит не только опыт и экспертиза, но и культура ответственности, стремление к росту и внутренняя энергия команды.
Harvard Business Review в статье “Stop Ignoring Your High Performers” (2024) отмечает тревожную тенденцию: сотрудники с высокой результативностью нередко теряют мотивацию, если видят, что коллеги работают хуже, но при этом получают такое же признание, зарплату или даже продвижение.
Авторы исследования также подчёркивают важное различие: высокоэффективные сотрудники могут быть в 4–8 раз продуктивнее своих коллег, которые просто выполняют работу на удовлетворительном уровне. Иными словами, потеря одного такого специалиста эквивалентна утрате нескольких «средних» сотрудников.
Если организация поощряет посредственность или закрывает на неё глаза, она рискует терять именно тех, кто создаёт ключевую ценность – тех, кто делает настоящую работу.
Исследование Eagle Hill Consulting
* 68% респондентов отметили снижение командной морали;
* 44% указали, что продуктивные сотрудники вынуждены брать на себя дополнительную нагрузку, компенсируя слабые звенья;
* 54% сообщили, что такие сотрудники подавляют инновации и способствуют формированию культуры медиокритичности.
Термин «медиокритичность» (от лат.
* поощряется средний, безопасный результат, а не выдающийся;
* инициативность и амбициозность воспринимаются как угроза сложившемуся порядку;
* ключевая цель – не допустить ошибок, а не достичь роста.
В такой среде эксперименты рассматриваются скорее как риск, чем как шанс. Сотрудники привыкают не выделяться, не предлагать ничего нового и избегать дополнительной ответственности. Это особенно опасно для творческих и инженерных команд, где именно смелые идеи и нестандартные решения двигают проект вперёд.
Исследования сходятся в одном: присутствие лоу-перформеров – это не просто источник раздражения для коллег, а реальная угроза эффективности, инновациям и удержанию ключевых сотрудников. Они подрывают не только темп работы, но и доверие к системе. Когда человек, который не приносит заметной пользы, получает ту же зарплату и признание, что и тот, кто вытягивает команду, у многих возникает закономерный вопрос: зачем стараться?
Именно поэтому задача руководителя – не закрывать глаза и не надеяться, что всё “рассосётся”, а последовательно устранять причины низкой эффективности. А если ситуация не меняется – принимать чёткие управленческие решения. Поддержание культуры ответственности, признание сильных и честная обратная связь – это не разовые действия, а инвестиции в устойчивую и продуктивную команду.
Практики повышения производительности и лоу-перформеры
Поддерживать высокий темп работы и сохранять мотивацию сотрудников – задача, с которой сталкивается почти каждая компания. Для её решения используют самые разные методы – от хорошо известных до менее распространённых. Каждый из них по-своему влияет на организацию труда, атмосферу в коллективе и общую продуктивность. Ниже – ключевые практики, которые помогают компаниям стремиться к эффективности.
Одним из известных примеров попытки управлять эффективностью команды стала инициатива Microsoft по внедрению концепции forced ranking, предложенной Джеком Уэлчем в книге
* 20% лучших – тех, кого следует активно поощрять и продвигать;
* 70% "середняков" – основу команды, которую нужно удерживать и поддерживать;
* 10% наименее эффективных – сотрудников, которых предполагалось депремировать или вовсе увольнять.
На основе этой идеи Microsoft разработала собственную систему мотивации, действовавшую с 2000 по 2013 год. Однако на практике модель оказалась скорее разрушительной, чем полезной: она усилила внутреннюю конкуренцию, подорвала командное взаимодействие и негативно сказалась на корпоративной культуре. В 2013 году компания официально отказалась от системы (
Кроме того, в корпоративной практике широко применяются различные системы целеполагания и оценки эффективности, такие как KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности) и OKR (Objectives and Key Results – цели и ключевые результаты).
KPI фокусируется на измерении производительности сотрудников или команд с помощью заранее установленных количественных показателей. Эта система позволяет отслеживать достижение конкретных результатов и объективно оценивать вклад каждого участника.
OKR, в свою очередь, строится вокруг постановки амбициозных целей и определения измеримых ключевых результатов, которые позволяют отслеживать прогресс. В отличие от KPI, цели в OKR могут быть заведомо труднодостижимыми. Основной акцент делается не только на финальном результате, но и на положительной динамике в процессе. Такой подход стимулирует рост, инициативу и выход за рамки привычного.
Широкое распространение получил и метод 360-градусной обратной связи, при котором собираются отзывы о сотруднике из разных источников – от руководителей, коллег, подчинённых и, при необходимости, внешних партнёров. Такой подход помогает выявить проблемные зоны и определить направления для роста.
Более подробную информацию об этих подходах можно найти в следующих источниках:
* KPI: KPI.org –
* OKR: Wikipedia –
* 360-градусная обратная связь: CustomInsight –
Отдельного внимания заслуживает база знаний Google re:Work, где собраны лучшие практики в области управления и построения эффективных команд.
Также в компаниях активно используются программы:
* Performance management (управление производительностью):
* Talent review (обзор талантов):