Александр Ермаков – Дисбаланс (страница 6)
Работает всё очень просто. В международной логистике контейнеровозы обязаны идти не по мере оптимальной загрузки, а по расписанию. Балкеры с углем или танкеры с нефтью и газом в обратный путь вообще идут порожняком. При подобных издержках тарифную конкуренцию всегда будут выигрывать крупные игроки: за счет оборота они могут закладывать меньшую маржинальность.
Сейчас банка колы, пройдя через половину земного шара, прибавляет в стоимости всего $0,01. При подобных расценках лишних в секторе нет: океаны поделили три альянса перевозчиков. На лоскутном рынке торговли тон задают гиганты Walmart и AliExpress. В Голливуде осталось два актерских агентства. В мире искусств правят два аукционных дома. В музыкальном секторе всё поделили три концерна.
Китай в последнем рейтинге крупнейших компаний даже обошел США: 142 против 136. У идущей третьей Японии их всего 41. Далее три европейских лидера. Но фактор географии – не то чтобы определяющий: корпорации сформировали свой отдельный контур. Который, несмотря на местную специфику, тянет с собой одни и те же проблемы и противоречия.
Чтобы не было скучно, для каждого пункта из длинного списка будем смотреть свои примеры.
Начнем с главного – технологий. Еще со времен индустриализации прогресс во многом обязан большому капиталу. Но в последний период он почти полностью ушел в корпоративный сектор. Потому как стал требовать каких-то невероятных инвестиций, которых больше ни у кого нет.
Впрочем, когда доходишь до чипов толщиной в 20 атомов и плотностью 100 млн транзисторов на квадратный миллиметр, понятно, что каждый следующий шаг обходится всё дороже.
Динамика расходов только за последние пять лет выросла в три раза. Если брать ситуацию десятилетней давности – уже в семь. А по сравнению с началом века – в 100 (сто) раз!
Amazon тратит на исследования более 40 млрд долларов в год, Google и Microsoft направляют в софт по $20 млрд, Apple, Intel, Huawei – столько же в электронику. Острие цифрового развития выковано буквально несколькими десятками компаний.
В итоге NVIDIA выпускает 80% всех видеокарт. Intel – 77% процессоров. Архитектура ARM – в основе 95% смартфонов. 80% всех микросхем производится в Азии, а 54% объема приходится на одну тайваньскую TSMC. На пять компаний приходится 79% рынка персональных компьютеров. А лучшие станки для травления плат поставляются единственной голландской ASML.
Легенды цифровой эры о том, как в гаражах ковались будущие гиганты, вполне имеют ряд прецедентов. На освоении новой информационной среды выросло поколение компаний, позже превратившихся в известных всем титанов. Только использование этих прецедентов для поставки на лыжи венчурного рынка – уже симулякр. Продажа инвесторам будущих Google и Tesla в 9 случаях из 10 приносит только убытки.
Но удачная конъюнктура и много маркетинга процесс всё же запустили. В 2020-м в венчур направили $300 млрд, в следующем году – в два раза больше. Кого-то удивляет, что заливаемое ликвидностью направление удвоило технологический индекс Nasdaq за 5 лет, а на кипящем спросе выросли тысячи так называемых стартапов-единорогов?
Но это снова спекулятивный пузырь, оторвавшийся от реальности. Если же смотреть динамику, то последние 20 лет темпы инноваций, наоборот, падают.
Здесь два фактора. Первый – смена правил. Если старые монополии делали типовые дешевые продукты и с задержкой откликались на тренды, а небольшие компании выигрывали, предлагая индивидуальный подход, сейчас всё происходит ровно наоборот. Walmart одним из первых внедрил умную логистику. Современный софт адаптирует продукты и услуги персонально, предлагая дикое разнообразие и опции. Именно корпорации в итоге стали самыми маневренными.
Факторы финансовых резервов, клиентской базы, своих экосистем и профессиональных команд на огромных зарплатах делают конкуренцию с ТНК нереальной. Как с нуля можно начать соперничать с Amazon, где на любой проект могут подписать 10 000 инженеров?
Распространенный повсеместно софт для распознавания речи был честно создан стартапом, в нулевых его выручка достигла $1,7 млрд в год. Мы увидели историю успеха и добавление на карту нового бизнес-гиганта? Нет, кадры из компании переманили, разработчик пришел в упадок и был с дисконтом куплен Microsoft. Схожая история с Android, YouTube, Instagram и WhatsApp – все они шли во вполне самостоятельные компании. Но, как и тысячи юных и перспективных, механически перевариваются в утробе больших платформ.
Будем честны: именно перспективы поглощения часто и побуждают открывать проекты, нацеленные на скорую дерзкую их продажу. За пять лет корпоративные расходы на это выросли до $240 млрд. Посевные инвестиции в энтузиастов сократились до 5%: всё меньше людей пионерят в неисследованных областях. Все ориентируются на подходящие под поглощение продукты.
Стратегия «голубого океана» предполагает не бороться с конкурентами через индивидуальные фишки, а формировать новый спрос. Монополизировать конкретный рынок и играть на нем по своим правилам.
Уязвимость в том, что когда придумываете новое и интересное, это может очень быстро стать достоянием общественности. И снова возвращаются условия конкуренции, где приходится бороться за каждого клиента в отдельности.
Сохранение изобретения пошло по пути защиты прав от копирования. Проще говоря, это патентование вплоть до 20 лет с момента подачи заявки на интеллектуальную собственность. Лампочка Эдисона, патент Теслы на передачу энергии, а братьев Райт – на самолет, у Маркони – на беспроводную телеграфию. И пусть права Стивена Джобса на дизайн iPhone смотрятся менее значимыми, чем у Флеминга на пенициллин, смартфоны мир поменяли отнюдь не меньше.
На сегодняшний день рынок только лицензирования, аналитики и юридических услуг в этой области превышает $3 млрд в год и растет на 7—10% в год. В корпоративном сегменте, который выступает главным игроком, ожидаемо лидируют сами идеологи формата – США, Канада и Европа.
Инвесторы охотнее покупают акции, где бизнес строится на интеллектуальном праве. В задающей тренды микроэлектронике более 50% компаний работают по патентам, в медицине и фармацевтике – около четверти. Новые технологии дают экономический рост, вроде всё логично, где противоречие?
Обратная сторона деятельности правообладателей: монополист диктует цены. Чтобы понять масштаб, приведем такой пример: когда суд лишил Eli Lilly and Company эксклюзива над прозаком, уличив в том, что они зарегистрировали его дважды, компания разом потеряла $4 млрд годовой прибыли. Почему не разработали что-то новое за это время? Здесь второй дисбаланс: взимаемая рента с уже существующих продуктов часто и логично снижает инициативу в разработке.
Патенты ограничивают попутно вообще выход на рынок новых идей: помимо паразитирующих на этом патентных троллей, для корпораций это естественный рычаг для препятствия конкуренции, причем диспропорциональный. Одна тысяча патентов Dupont отклонила более 5600 параллельных заявок от других компаний. Это работа не по отдельным бизнесам, а по агросектору в целом.
Патент на действующее вещество флуоксетин был получен в 1977 году, а сам препарат выпустили 11 лет спустя. Всё это время никто другой не мог наладить производство для рынка. Запрет – и точка.
Следующий эффект: ограничение на независимые исследования. Пестициды от гигантов вроде Monsanto или Dow, с одной стороны, привели к интенсификации сельского хозяйства в мировом масштабе. За полвека урожаи пшеницы, сои или кукурузы, которые требовали поля в 1000 гектаров, стало можно получать с участков в 50—100 га. Но монополисты умалчивали, что одновременно это ведет к многократному увеличению химической нагрузки на почву и получаемые продукты.
Сотни тысяч патентов, распределенных между узким пулом топ-компаний, ставят барьер для сторонних технологий. Александр Белл мог 17 лет держать один абстрактный «Патент на телефон». Сегодня все права выведены в отдельный департамент при ООН, который следит за 16,5 млн действующих патентов.
Эксклюзив по умолчанию подразумевает полные права на диктовку своих цен и условий. Это очень сильный фактор. О психологии потребления и о том, почему доплата за бренд считается совершенно нормальной, будет в другой главе. А вот что бывает, когда чужое авторское право противоречит твоим интересам, можно спросить у Китая.
Китайские компании не просто начисто выиграли ценовую гонку. Для начала – более дешевым трудом, а когда его стоимость возросла – сохранив отсутствие избыточных патентных сборов. И не просто скопипастили десятилетия чужих работ. Там построена система инноваций, где наличие патента не блокирует работы над собственными технологиями.
Но подобный подход в глобальной системе – одно из жесточайших табу. Чтобы его применять, надо иметь железобетонную крышу.
Следующие две проблемы связаны между собой.
Огромных расходов требуют не только исследования. Патент Форда на сборочную линию смотрится из настоящего довольно забавно, сейчас так производят практически все. Но конкуренция за снижение издержек привела к масштабированию: побеждает тот, чьи объемы выпуска больше.
Это привело к нишевой специализации. Очевидный бонус – себестоимость выпускаемых деталей и продуктов стала значительно меньше, чем это было 20—30 лет назад. Иногда даже на порядки. Только корпорации производят объемы, которые ни одному внутреннему рынку не освоить. Что привело к итоговой конфигурации: любой конечный технологичный продукт – это конструктор из десятков и сотен элементов, приобретаемых по всей планете.