Александр Дублин – Мебельщикам в кризис. Шестнадцать разговоров о том, что делать (страница 6)
Мебельщик, который продолжает делать всё как раньше, пусть даже лучше, чем раньше, рискует превратиться в очень профессионального поставщика ответов на вопросы, которые покупатель уже перестал задавать.
А бизнес живёт не там, где у нас хорошие ответы, бизнес живёт там, где у клиента появилась причина сказать «да».
Глава 3
В кризис мебельщикам нужно не «лучше», а проще
Есть одна странная управленческая болезнь, которой мебельщики болеют особенно тяжело. Называется она благородно: «мы хотим сделать лучше».
Звучит так, что и возразить вроде бы неловко. Кто будет спорить с тем, что лучше это лучше. Лучше продавцы, лучше дизайнеры, лучше сайт, лучше CRM, лучше ассортимент, лучше производство, лучше сервис, лучше доставка, лучше монтаж, лучше реклама, лучше фотографии, лучше скрипты, лучше шоурум, лучше всё, включая, по возможности, погоду и курс рубля.
Проблема только в том, что в кризис продаж это «лучше» очень быстро превращается в управленческий наркотик. Собственник вроде бы ничего плохого не делает, он же хочет улучшений, благое дело. А компания при этом месяцами стоит на месте, потому что любое простое действие отвергается как недостаточно хорошее, а настоящее хорошее всё никак не получается организовать.
В итоге фабрика или салон не запускает новую систему обработки лидов, потому что «сначала надо нормально прописать воронку». Не делает рассылку по старой базе, потому что «нужно сначала красиво сегментировать клиентов». Не упрощает коммерческое предложение, потому что «у нас сложный продукт, это так просто не объяснишь». Не меняет работу продавцов, потому что «надо найти сильного руководителя отдела продаж, а потом уже». Не внедряет контроль повторных касаний, потому что «в нашей CRM это неудобно, надо сначала переехать на другую». Не просит отзывы, потому что «сначала наладим сервис, чтобы было не стыдно просить».
И вроде бы каждый аргумент по отдельности звучит разумно. Как обычно, бизнес умирает не от глупости - он умирает от множества разумных объяснений, почему сегодня опять ничего нельзя сделать, но завтра, конечно, обязательно.
В кризис сложность становится налогом на выживание
Когда рынок растёт, сложность можно не замечать. Продажи идут, клиенты приходят, деньги закрывают дырки, а управленческий бардак воспринимается как особенность живого бизнеса.
Таки да, продавцы работают каждый по-своему. Таки да, заявки иногда теряются, но не все же. Таки точно да, дизайнеры считают проекты неделями, но зато индивидуально. Таки конечно да, производство периодически матерится на продажи, продажи на производство, монтажники на всех сразу, а собственник на жизнь в целом. Но таки заказы есть, значит, «система работает».
А потом наступает кризис продаж. Клиентов становится меньше, они дольше думают, чаще сравнивают, боятся ошибиться, откладывают решение, торгуются, уходят «посоветоваться» и исчезают, как некоторые подрядчики после предоплаты. И тут вдруг выясняется, что прежняя сложность, которую компания терпела годами, стала не просто неприятной, а смертельно дорогой.
Сложный ассортимент мешает продавать, потому что клиент в нём тонет ещё в шоуруме. Сложные расчёты тормозят сделки, и пока вы считаете, клиент успевает посмотреть пять конкурентов. Сложные коммерческие предложения пугают клиента, и он откладывает решение «до выходных», а потом до следующих, а потом навсегда. Сложные должности делают сотрудников незаменимыми, а значит, неуправляемыми, и каждый незаменимый сотрудник рано или поздно об этом догадывается. Сложная CRM превращается в музей неиспользованных возможностей, экспонаты которого никто не трогает, чтобы не сломать. Сложные согласования убивают скорость, потому что между «надо сделать» и «сделали» вырастает третья сторона, бюрократическая. Сложные разговоры с клиентом создают иллюзию экспертности, но часто не помогают человеку принять решение, а наоборот, добавляют ему ещё двадцать вопросов, на которые у него нет ответов.
И вот здесь появляется неприятная, но честная мысль: может быть, в кризис компании нужно не «лучше», а проще?
Не примитивнее, не дешевле любой ценой, не «и так сойдёт». А именно проще: понятнее для клиента, легче для продавца, быстрее для руководителя, дешевле в управлении, надёжнее в повторении.
Потому что хорошая система это не та, где всё держится на лучших людях. Хорошая система это та, где средний человек, выполняя понятную функцию по понятному правилу, даёт приемлемый результат без ежедневного управленческого шаманства собственника.
Мебельщики слишком часто ищут героев
Типичный собственник мебельного бизнеса искренне хочет найти сильного продавца.
Но если расшифровать, что он имеет в виду, получится не продавец, а отдельный вид мифологического существа. Этот человек должен быстро отвечать клиенту, грамотно выявлять потребности, разбираться в материалах, красиво презентовать проект, понимать конструктив, дружить с дизайнером, не ссориться с производством, аккуратно вести CRM, делать повторные касания, дожимать без давления, помнить про отзывы, предлагать допродажи, не забывать про маржу, не давать лишних скидок и при этом ещё быть приятным человеком, потому что клиенту же важно доверие.
То есть нужен не продавец, а мебельный апостол с навыками коммерческого директора и нервной системой монтажника после трёх спокойных отпусков подряд.
И такой человек, конечно, был бы лучшим вариантом из возможных. Только есть нюанс: его трудно найти, дорого удержать и почти невозможно быстро заменить. А когда он наконец появляется, выясняется, что он уже работает у конкурента, причём за деньги, которые вы не готовы платить.
В кризис это плохая архитектура бизнеса.
Проще не искать одного идеального сотрудника, который умеет всё, а разобрать продажу на простые операции. Кто-то отвечает за скорость первого контакта. Кто-то за квалификацию заявки. Кто-то за подготовку типовых материалов. Кто-то за повторные касания. Кто-то за возврат зависших клиентов. Кто-то за сбор отзывов после монтажа. Где-то это могут быть разные люди, где-то один человек закрывает несколько ролей, но важно другое: каждая функция должна быть названа, описана и измерена.
Пока функция не названа, она живёт в воздухе. А всё, что живёт в воздухе, в кризис обычно падает на голову собственнику, причём ровно в тот момент, когда он уже думал, что разобрался.
Продавать надо не мебель, а снижение тревоги
Мебель для клиента это не просто шкаф, кухня или прихожая. Это риски:
• риск переплатить,
• риск ошибиться с размером,
• риск выбрать не тот цвет,
• риск получить не то, что было на картинке,
• риск поссориться с супругом, который видел всё совсем не так,
• риск попасть на кривой монтаж,
• риск ждать два месяца, а потом услышать, что «фасады задержались, но скоро уже»,
• риск отдать предоплату компании, которая сегодня улыбается, а завтра перестала брать трубку и сменила вывеску.
В спокойные времена часть клиентов компенсировала эти страхи деньгами. Хотелось красиво, хотелось обновления, хотелось «как на картинке». В кризис человек становится осторожнее, но не обязательно беднее, хотя часто и это тоже. А главное, он начинает сильнее бояться неправильного решения, чем хотеть правильного.
И вот здесь многие мебельщики делают одну и ту же ошибку: они отвечают на тревогу клиента ассортиментом.
С точки зрения мебельщика, это звучит как преимущество, а с точки зрения клиента, это часто звучит так: «Сейчас мне придётся во всём этом разбираться, и если я ошибусь, виноват буду сам, потому что выбор-то был большой».
Поэтому в кризис выигрывает не тот, кто даёт клиенту бесконечный выбор, а тот, кто помогает ему не утонуть в выборе.
Не «у нас 200 декоров ЛДСП», а «вот 7 спокойных решений, которые чаще всего выбирают для квартир такого формата». Не «мы можем сделать любую кухню», а «вот три разумные комплектации: базовая, оптимальная и комфортная, выбирайте от чего отталкиваться». Не «приходите, всё обсудим», а «за 20 минут разберём планировку, бюджет, сроки и скажем, какие варианты вам подходят, а какие лучше даже не рассматривать, чтобы не тратить время».
Клиенту нужна не демонстрация ваших возможностей. Ему нужна опора.
«Индивидуальный подход» часто оказывается дорогим названием бардака
В мебельном бизнесе любят фразу «
Каждый продавец по-своему выясняет потребности. Каждый дизайнер по-своему презентует проект. Каждый технолог по-своему ругается. Каждый руководитель по-своему вмешивается ровно в тот момент, когда что-то уже поздно спасать.
Клиент, конечно, получает индивидуальный подход, но вместе с ним компания получает индивидуальную себестоимость, индивидуальные ошибки, индивидуальные сроки, индивидуальные конфликты и абсолютно индивидуальную дыру в марже, про которую узнают только в конце месяца.
В кризис такой подход особенно опасен. Когда заказов много, ошибки можно размазать по обороту, и они растворяются. Когда заказов мало, каждая ошибка становится заметной. Иногда даже слишком заметной, как пятно на белой столешнице, которое все видят, но дружно делают вид, что это особенность материала и вообще задумка дизайнера.