Александр Дублин – Мебельщикам в кризис. Шестнадцать разговоров о том, что делать (страница 7)
Проще перейти от «мы каждый раз думаем заново» к пакетам, шаблонам и типовым маршрутам. Например, такие:
•
«Кухня без переплаты»
для клиента, которому нужна нормальная кухня без дизайнерской показухи и без посуды с подсветкой за отдельные деньги.
•
«Шкаф в спальню за разумные деньги»
для тех, кто хочет порядок, а не архитектурную премию.
•
«Мебель для сдаваемой квартиры»
прочная, ремонтопригодная, без капризных решений, которые ломаются от первого же квартиранта.
•
«Обновление кухни без полной замены»
для тех, кто не готов к большому ремонту, но хочет привести пространство в человеческий вид.
•
«Детская, которую можно менять по мере роста ребёнка»
не «волшебная комната мечты» с балдахином, а рациональное решение для нормальной семьи, у которой ребёнок имеет привычку расти.
Пакеты не отменяют индивидуальность, они просто дают клиенту и компании понятную стартовую точку, от которой можно отталкиваться. А стартовая точка в кризис важнее, чем бесконечная свобода, потому что свобода выбора без структуры это не сервис. Это вежливо упакованная тревога.
Коммерческое предложение должно помогать покупать, а не доказывать, что менеджер не зря ел
Многие мебельные коммерческие предложения похожи на документ из внутренней жизни предприятия, который по ошибке отправили клиенту вместо подшивки в папку.
Там есть таблицы, позиции, материалы, сокращения, картинки, суммы, иногда даже какая-то логика, если долго смотреть и не моргать. Но клиенту от этого не легче, ведь он не понимает, почему ему предложили именно это, что входит в цену, где можно сэкономить, где экономить нельзя, какие есть альтернативы и что вообще делать дальше.
Менеджер считает, что отправил коммерческое предложение, а клиент считает, что ему прислали задачу.
Клиент в кризис не хочет получать новые задачи, ведь у него уже есть работа, семья, ремонт, неопределённость, цены, новости, ипотека и внутренний голос, который тихо, но настойчиво говорит: «Может, пока не надо?»
Поэтому КП нужно упрощать не с точки зрения количества страниц, а с точки зрения принятия решения.
Хорошее коммерческое предложение должно отвечать на конкретные вопросы клиента: что именно мы предлагаем, почему это подходит под его задачу, что входит в цену, что не входит и почему, где можно сэкономить без вреда, где экономия потом вылезет боком и каким именно. Какие есть два-три варианта, что будет следующим шагом, до какого числа актуален расчёт. Девять вопросов, на которые клиент должен находить ответ за минуту, а не за час с калькулятором.
Если клиент после получения КП должен звонить и уточнять базовые вещи, это не клиент «тупит». Это КП не выполнило свою работу.
В кризис коммерческое предложение должно быть не витриной расчёта, а инструментом снижения сомнений.
CRM не должна быть красивой, она должна не давать лидам умирать
Многие мебельщики хотят «нормально внедрить CRM». В этом месте надо быть осторожным, потому что за словами «нормально внедрить» часто прячется проект на полгода: три совещания в неделю, усталый интегратор, раздражённые продавцы, дорогие отчёты и итоговая система, в которой есть всё, кроме дисциплины её использовать.
В кризис CRM должна решать сначала не все задачи мироздания, а одну главную: не давать заявкам пропадать.
Минимальный набор правил может быть унизительно простым, и именно поэтому он работает. Каждый лид должен быть создан в системе, без исключений и «я потом занесу». У каждого лида должен быть следующий шаг с конкретной датой, а не «свяжусь как смогу». Нельзя закрыть лид без причины отказа, и причина должна быть человеческой, а не «не сошлись». У каждого отправленного КП должна быть дата повторного контакта, прописанная заранее, а не «как вспомню». Каждый день руководитель смотрит пять цифр: новые лиды, скорость первого ответа, назначенные встречи или замеры, отправленные КП, полученные оплаты. Пять цифр, которые помещаются в один экран и в одну голову.
Это не цифровая трансформация. Это гигиена. Но в кризис гигиена часто важнее стратегии, потому что стратегия, построенная на грязных данных и забытых клиентах, очень быстро превращается в литературный жанр.
Особенно смешно бывает, когда компания вдохновенно рассуждает про искусственный интеллект и нейросети для продаж, но при этом не знает, сколько клиентов не получили повторный звонок после расчёта на прошлой неделе. Искусственный интеллект здесь, конечно, тоже может помочь, мы живём в передовое время. Но сначала неплохо бы завести естественный.
Ассортимент надо не расширять, а чистить
Когда продажи падают, у собственника возникает естественный соблазн добавить ещё что-нибудь.
Раз кухни продаются хуже, давайте добавим шкафы. Шкафы просели, добавим прихожие. Прихожие не спасают, добавим матрасы. Матрасы не пошли, добавим свет, декор, двери, панели, столы, стулья и, если останется место в шоуруме, философию домашнего уюта в виде книжек на полке.
Это выглядит как развитие. На деле часто это просто паника, аккуратно переложенная в ассортиментную матрицу.
Проблема не в том, что расширение ассортимента всегда плохо. Иногда оно действительно нужно и спасает компанию. Проблема в том, что каждый новый продукт приносит не только возможность продажи, но и новую сложность: обучение продавцов, материалы, образцы, расчёты, поставщиков, рекламации, складские остатки, ошибки, зависшие позиции, непонятную маржу и фоновый стресс производственника, которому теперь надо помнить ещё и про это.
В кризис нужно не автоматически расширять ассортимент, а честно смотреть на него как на набор управленческих обязательств, под которыми ты подписался. И задавать неудобные вопросы:
• Что реально продаётся, а что лежит для красоты?
• Что даёт маржу, а что съедает её через рекламации?
• Что легко объяснить клиенту, а что приходится переводить с мебельного на человеческий?
• Что производство умеет делать стабильно, а что каждый раз становится приключением с непредсказуемым финалом?
• Что не создаёт постоянных проблем на монтаже, а что монтажники узнают в лицо ещё в коробке?
• Что можно повторять без потерь?
• Что тянет ресурсы, но почти ничего не даёт, кроме иллюзии богатого выбора?
Возможно, самый сильный антикризисный ход в ассортименте это не добавить ещё двадцать позиций, а убрать десять, которые создают шум, ошибки и иллюзию богатого выбора.
Бедность ассортимента это, конечно, плохо, но мутный ассортимент, в котором компания сама не понимает, на чём она зарабатывает, ещё хуже.
Управлять надо не людьми вообще, а функциями
Когда в компании кризис продаж, собственник часто начинает требовать от сотрудников «больше ответственности». Это звучит правильно, по-мужски, по-руководительски, но практически бесполезно.
Ответственность нельзя внедрить приказом, даже громким. Особенно если человек не понимает, за какой конкретно результат он отвечает, как этот результат измеряется, где граница его полномочий и что вообще будет считаться нормой, а что катастрофой.
«Продавцы должны лучше работать с клиентами» это не управление - это лозунг. «Каждый продавец в течение 15 минут отвечает на новый лид, задаёт 6 квалифицирующих вопросов, заносит результат в CRM и ставит следующий шаг с датой» это уже ближе к управлению.
«Надо активнее возвращать клиентов» - это пожелание. «Каждый день с 10:00 до 11:00 один назначенный сотрудник делает повторные касания по всем КП старше трёх дней, фиксирует результат и передаёт руководителю список клиентов с высокой вероятностью сделки на этой неделе» это уже процесс.
В кризис нельзя управлять надеждами. Надежды плохо конвертируются в деньги. Нужно управлять функциями, ритмом и отклонениями от нормы.
Да, это скучно. Но скучные системы часто спасают бизнес лучше, чем вдохновляющие речи собственника на пятничной планёрке, особенно если эти речи сотрудники слышали уже столько раз, что могут пересказывать их хором, не приходя в сознание, и попадая в каждую интонацию.
Маркетинг должен стать фабрикой простых смыслов
Мебельщики часто думают о маркетинге как о рекламе: где взять лиды, сколько стоит заявка, какой креатив запустить, какую акцию придумать к ближайшему празднику.
Это важно, но в кризис маркетинг должен работать ещё и как фабрика объяснений.
Потому что клиент не покупает не только из-за цены. Он не покупает ещё и потому, что не понимает, кому верить, чего бояться, как правильно сравнивать предложения, почему у одних кухня стоит 180 тысяч, у других 340, а у третьих уклончивое «мы вам потом точно посчитаем, после замера».
Значит, компании нужны простые материалы, которые помогают продавцу и клиенту говорить на одном языке: почему нельзя сравнивать кухни только по погонному метру и что в эту цену обычно не входит; на чём можно экономить, а на чём лучше не надо; чем отличается дешёвый проект от разумного; какие ошибки чаще всего делают при заказе шкафа и сколько они стоят потом; почему замер важнее красивой картинки; что обязательно проверить перед подписанием договора; почему сроки иногда зависят не только от фабрики; как понять, что предложение подозрительно дешёвое и чем за это придётся доплатить; что вообще происходит с клиентом и его деньгами после предоплаты; как проходит монтаж и сколько раз в этот момент будут переживать жена и собака.