Александр Дублин – Мебельщикам в кризис. Шестнадцать разговоров о том, что делать (страница 8)
Это не статьи «для охватов» и не контент ради контента. Это инструменты продаж. Продавец не должен каждый раз импровизировать, объясняя одно и то же разным клиентам с разной степенью убедительности в зависимости от настроения. Компания должна один раз сформулировать нормальный, человеческий ответ и дать его в руки всем, кто общается с рынком.
В кризис выигрывают не те, кто громче кричит «скидка», а те, кто лучше объясняет клиенту, почему с ними меньше риска.
Качество надо контролировать простыми чек-листами, а не надеждой на профессионализм
Все собственники хотят, чтобы сотрудники работали профессионально. Прекрасное желание, человеческое. Примерно такое же по реалистичности, как пожелание, чтобы зимой не было скользко, а подрядчики всегда читали техническое задание до конца, а не до первой картинки.
В реальности качество создаётся не только профессионализмом, но и простыми контрольными точками, которые не зависят от настроения, выходных и личной жизни сотрудника.
Чек-лист замера, в котором написано, что именно проверить. Фотофиксация сложных мест с привязкой к карточке клиента. Проверка комплектации перед отгрузкой, а не «в фуре разберёмся». Фото упаковки на случай претензий по дороге. Отдельная отметка по нестандартным элементам, чтобы их не приняли за стандартные. Чек-лист передачи заказа монтажникам, в котором есть подпись принимающей стороны. Фото после монтажа. Фиксация замечаний клиента сразу, а не через неделю по памяти. Возврат всей этой информации обратно в продажи и производство, чтобы в следующий раз эту же ошибку не повторить.
Это не бюрократия, если она защищает деньги. Бюрократия это когда люди заполняют бумагу, которую никто не читает и которая ни на что не влияет. А чек-лист, который предотвращает переделку, рекламацию или конфликт с клиентом, это не бумага. Это страховка от человеческой памяти.
Память у людей, конечно, замечательная. Особенно у мебельщиков. Особенно когда надо вспомнить, кто именно виноват в произошедшем.
Простота это не отказ от развития, а условие масштабирования
Иногда собственники боятся простоты. Им кажется, что если всё упростить, бизнес станет каким-то примитивным, потеряет индивидуальность, перестанет быть «сильным» и интересным.
На самом деле всё ровно наоборот. Сложный хаотичный бизнес почти невозможно масштабировать - его можно только тащить на себе, причём круглосуточно. Пока собственник рядом, всё как-то работает: он вмешался, объяснил, поправил, надавил, позвонил, извинился, пообещал, разрулил, в крайнем случае оплатил из своего. Но стоит ему отойти хотя бы на неделю, система начинает показывать своё настоящее лицо. И обычно это лицо уставшего администратора, который не понимает, где заказ, кто клиенту звонил, почему производство опять не в курсе и при чём здесь монтажники, которые приехали с пустыми руками к озадаченному клиенту.
Простота нужна не для того, чтобы сделать бизнес беднее и скучнее. Простота нужна для того, чтобы бизнес можно было повторять без героев.
Повторять продажу, не вспоминая каждый раз, как мы это делали в прошлый раз. Повторять расчёт, чтобы две одинаковые кухни не стоили по-разному в зависимости от усталости менеджера. Повторять сервис на том уровне, на котором его ожидает клиент. Повторять качество вне зависимости от того, кто сегодня дежурит на сборке. Повторять обучение нового сотрудника, не превращая каждое появление новичка в персональный квест для руководителя. Повторять контроль с понятной частотой и понятными цифрами. Повторять результат, потому что в этом, собственно, и есть весь смысл системы.
Если результат нельзя повторить без конкретного героя, это не система. Это зависимость. А зависимость в кризис плохой актив, потому что герой имеет свойство уставать, болеть и однажды находить себя в другой компании.
Что мебельщику делать прямо сейчас
Если убрать красивую упаковку и пафос, практический вывод простой и неприятный.
Семь шагов простоты
Первое. Найти в компании места, где вы до сих пор ищете «лучшего человека», вместо того чтобы построить простой процесс. Скорее всего, таких мест больше, чем хочется признать.
Второе. Посмотреть на путь клиента и убрать из него лишнюю сложность: непонятные варианты, мутные цены, долгие расчёты, слабые КП, отсутствие следующего шага после контакта.
Третье. Превратить самые частые клиентские вопросы и страхи в готовые объясняющие материалы, чтобы продавцы перестали изобретать ответы заново каждый раз.
Четвёртое. Ввести простые правила CRM, чтобы ни один лид не жил и не умирал в личном телефоне продавца, как это часто бывает.
Пятое. Пересмотреть ассортимент и честно отделить то, что зарабатывает, от того, что просто создаёт ощущение широты и приятно выглядит на витрине.
Шестое. Разбить большие должности на конкретные функции и назначить ответственных не за «всё хорошее в целом», а за измеримые куски работы.
Седьмое. Перестать готовить идеальные изменения и начать запускать маленькие эксперименты на неделю, на десять клиентов, на одну категорию, на один скрипт, на один новый формат КП. Сломалось, починили или выкинули. Не сломалось, расширили.
Потому что в кризис выигрывает не тот, кто придумал самую красивую стратегию на годовом стратсессии в загородном отеле, а тот, кто быстрее других превращает мутную проблему в простой проверяемый процесс.
Вместо вывода
В мебельном бизнесе и так достаточно сложности, никто не отнимал. Материалы сложные, производство сложное, клиенты сложные, логистика сложная, монтаж сложный, люди сложные, рынок сложный, конкуренты сложные, государство тоже старается изо всех сил не выглядеть слишком простым.
Поэтому добавлять к этому ещё и управленческую сложность изнутри это удовольствие сомнительное, хотя в нашей отрасли и традиционное.
В кризис мебельщику не нужно каждый раз спрашивать себя: «Как сделать лучше?» Иногда это просто неправильный вопрос, на который не существует разумного ответа в обозримые сроки.
Лучше спросить иначе:
•
Как сделать проще
для клиента, чтобы он понял предложение с первого раза?
•
Как сделать проще
для продавца, чтобы он перестал каждый раз изобретать колесо?
•
Как сделать проще
для контроля, чтобы цифры собирались сами, а не выпрашивались?
•
Как сделать проще
для повторения, чтобы хороший результат не зависел от настроения?
•
Как сделать проще
для обучения нового человека, чтобы стажёр выходил на ровный результат за две недели, а не за два года?
•
Как сделать проще
для принятия решения клиентом, чтобы он не уходил «подумать» в туман?
•
Как сделать проще, чтобы это наконец начало работать не только в голове собственника, но и в реальной компании за пределами его кабинета?
Потому что «лучше» обычно живёт где-то в будущем:
•
после
нормального маркетолога,
•
после
внедрения CRM
•
после
найма руководителя продаж,
•
после
обновления сайта,
•
после