Александр Дублин – Мебельщикам в кризис. Шестнадцать разговоров о том, что делать (страница 5)

Кризис продаж - это не только время выживания, но и время санитарной обработки бизнес-модели. В хорошие годы компания может зарабатывать, несмотря на хаос, в плохие хаос начинает выставлять счета.

Подробнее об этом написано, точнее детально расписано в моей статье "Как мебельной компании развиваться, когда заказов мало".

Контент должен перестать быть витриной тщеславия

Многие мебельные компании ведут соцсети так, будто их главная задача -доказать миру, что у них есть красивые картинки. Да, картинки нужны, спору нет - мебель визуальна, но одних картинок мало, особенно когда клиент не понимает, как ему вообще принять решение.

В кризис контент должен отвечать не только на вопрос «как красиво», но и на вопрос «как не ошибиться».

Объяснять стоит конкретные вещи. Как выбрать кухню под реальный бюджет. Где можно сэкономить, а где категорически нельзя? Почему одинаковые на вид шкафы стоят по-разному. Какие ошибки чаще всего всплывают после монтажа. Как правильно подготовиться к замеру. Какие решения плохо живут в маленьких квартирах. Как читать коммерческое предложение. Что вообще стоит спросить у мебельщика до подписания договора.

Такой контент не продаёт сразу, зато формирует доверие а доверие сегодня часто важнее, чем очередная акция «только до воскресенья», которая идёт уже третий год, потому что воскресенья в мебельном маркетинге, кажется, бессмертны.

Не один большой план, а постоянный цикл экспериментов

И вот здесь возвращаемся к главной мысли это статьи.

Когда-то можно было считать, что компания однажды нашла свою работающую модель: продукт, клиента, канал, рекламу, салон, скрипт, экономику, и дальше остаётся только улучшать. Сейчас одного улучшения мало, нужно постоянно проверять, работает ли модель вообще.

Это значит, что нужен переход от режима «сделали стратегию и живём» в режим постоянных экспериментов. Не хаотичных, в духе «а давайте попробуем TikTok, потому что чей-то племянник сказал, что там все продажи». Нормальных управленческих экспериментов: с гипотезой, сроком, ответственным и метрикой.

Гипотеза может быть, например, такая: если предложить клиентам быстрые кухни из ограниченной линейки с понятным сроком, доля перехода из заявки в замер вырастет. Или такая: если менеджер на первом звонке будет не продавать замер, а диагностировать сценарий покупки, доля качественных встреч увеличится. Или ещё: если после расчёта отправлять клиенту не только цену, а объяснение трёх вариантов по бюджету, отказов «дорого» станет меньше.

Каждую гипотезу проверяют коротким циклом: две-три недели, месяц. Потом смотрят цифры, а не ощущения и не «вроде людям понравилось», не «менеджеры говорят, что стало лучше», ведь менеджеры вообще много чего говорят, особенно когда отчётность рядом.

Смотрят на конкретное: сколько обращений, сколько квалифицированных клиентов, сколько замеров и расчётов, сколько договоров, какая маржа, средний чек, срок сделки, причины отказа, что изменилось по сравнению с обычной схемой.

Именно так компания перестаёт угадывать рынок и начинает его исследовать.

Собственнику снова придётся стать исследователем

Звучит странно, но многие собственники именно с этого и начинали. Они пробовали, смотрели, разговаривали с клиентами, сами ездили на объекты, сами слышали претензии, сами понимали, где боль, сами придумывали решения.

Потом бизнес выро: появились отделы, руководители, отчёты, подрядчики, регламенты, рекламные кабинеты, CRM, управленческие слои. И собственник постепенно стал получать не сам рынок, а его пересказ: менеджер пересказывает клиента, РОП - менеджера, маркетолог - рекламный кабинет, финансист - последствия. А собственник сидит наверху и пытается понять, почему всё стало хуже, хотя в каждом отдельном отчёте вроде бы кто-то что-то делает.

В кризис этого недостаточно: собственнику нужно снова приблизиться к реальности. Не обязательно самому продавать каждый день, хотя иногда это полезнее любого тренинга, но регулярно слушать звонки, читать переписки, смотреть причины отказов, присутствовать на разборах сделок, разговаривать с клиентами, ездить в салон, наблюдать, как менеджер объясняет цену, читать живые коммерческие предложения - придётся. Не для того, чтобы кого-то поймать и наказать. А чтобы заново почувствовать рынок.

Потому что рынок изменился не в отчётах: он изменился в интонации клиента, в паузах после цены, в вопросах про рассрочку, в сравнении с маркетплейсом, в желании отложить, в страхе подписывать договор, в просьбе «а можно попроще», в фразе «мы пока просто смотрим». Вот там настоящая информация, а не в красивой презентации о стратегии продаж.

Что делать практически

Если переводить всё это в нормальный управленческий план, лучше не пытаться одним движением «победить кризис». Такие движения обычно заканчиваются новым логотипом, новым сайтом и старой воронкой.

Полезнее идти последовательно и начать можно с трёх вещей.

Первое - взять и руками разобрать последние сто отказов. Не формально, а внимательно: звонки, переписки, комментарии менеджеров, суммы, сценарии, сроки, конкуренты, разложить отказы по реальным причинам. Если после этого окажется, что «дорого» составляет семьдесят процентов, значит, анализа не было, так как вы просто переписали симптом.

Второе - поделить клиентов не на «розницу» и «заказ», а на живые ситуации. Новая квартира, ремонт, вторичка, маленькая квартира, арендное жильё, детская, хранение, домашний офис, комплексный проект, срочная и отложенная покупка. Под каждый сценарий - отдельное предложение, не идеальное, но внятное: проблема, решение, цена или диапазон, срок, что входит, какие риски закрываем, почему именно сейчас.

Третье - переписать первый контакт и коммерческое предложение. Менеджер должен не просто отвечать на вопрос «сколько стоит», а выяснять сценарий, бюджетную рамку, срок, источник тревоги, альтернативы и степень готовности. Первый разговор - это диагностика, а не охота с прайс-листом. КП, в свою очередь, должно перестать быть свалкой цифр и стать логикой решения: что мы поняли, что предлагаем, почему так, какие есть варианты, где можно сэкономить, где не советуем, что будет дальше, какой срок, какие гарантии, что нужно от клиента.

Дальше идут вещи второго уровня. Короткий цикл повторных касаний - не «потом перезвоним», а нормальная система: через день, через три, через неделю, через две, с разными поводами и пользой для клиента. Антикризисная продуктовая линейка - понятная, быстрая, технологичная и маржинальная; не самая дешёвая, но та, где клиент видит ценность, а компания не уходит в минус ради загрузки. Работа со старой базой, регулярный ритм экспериментов раз в две недели, и хотя бы раз в месяц - честный разбор не «что мы улучшили в старом», а «что мы начали делать иначе».

Потому что если рынок изменился, а компания только улучшила старые действия, она может стать лучшей версией вчерашнего дня. А вчерашний день, как известно, платёжеспособностью не обладает.

В чём главная ошибка мебельщика сейчас

Главная ошибка не в том, что мебельщики плохо работают. Многие как раз работают много, тяжело и честно.

Ошибка в другом: они продолжают ждать возвращения старого нормального рынка.

Старый нормальный рынок был удобен:

• на нём можно было ошибаться и всё равно продавать,

• можно было держать слабую CRM, но вытягивать на трафике,

• плохо анализировать отказы, но получать новые заявки,

• держать раздутый ассортимент, но компенсировать хаос спросом,

• продавать мебель, не объясняя клиенту, как ему вообще принимать решение.

Сейчас рынок стал менее прощающим, он не отменил мебельный бизнес, так как он просто перестал оплачивать управленческую лень, которую раньше можно было прятать под словом «рост».

Это неприятно, но в этом есть и хорошая новость. Если рынок стал сложнее, преимущество получает не тот, кто громче рекламируется, а тот, кто лучше думает, точнее диагностирует, быстрее проверяет гипотезы, спокойнее работает с клиентом, честнее считает экономику и не пытается продавать вчерашний продукт сегодняшнему человеку.

Нельзя добиться. Можно только добиваться

В мебельном бизнесе больше нельзя один раз найти правильный ответ. Не получится один раз написать скрипт, собрать ассортимент, обучить менеджеров и решить, кто ваш клиент.

Рынок теперь движется быстрее, чем мебельная компания привыкла думать:

• покупатель меняет поведение,

• каналы меняют правила,

• маркетплейсы забирают стандарт,

• деньги дорожают и дешевеют не по просьбе мебельщиков,

• клиент становится осторожнее, его выбор длиннее, доверие дороже.

Поэтому главный вопрос собственника сегодня звучит уже не «как нам вернуть продажи», а так: что мы начали делать иначе, чтобы снова стать нужными клиенту?

Если на этот вопрос нет конкретного ответа, значит, компания не управляет кризисом. Она просто ждёт, что он сам устанет, а кризисы, в отличие от сотрудников, обычно не устают по графику. Они уходят тогда, когда компания меняется быстрее, чем ухудшается ситуация.

Именно поэтому продаж сегодня нельзя «добиться» - можно только добиваться. Каждую неделю, в каждом продукте, в каждом канале, в каждом разговоре с клиентом, в каждом отказе и в каждом новом предложении. В каждой попытке понять, что на самом деле происходит с рынком.