Александр Бындю – Карта гипотез. Как создать стратегию для себя, своей семьи и бизнеса (страница 7)

5. Дорожная карта или календарный план – тоже не являются стратегией, потому что в дорожной карте расписан большой план на год или два, там большие задачи.

Но какими бы большими ни были задачи, они не представляют собой стратегию. Если вам нужно создать мобильное приложение и в работу над ним будет включена вся компания и вложены большие деньги, то всё равно понадобится проложить «мостик», который объяснит, как создание этого приложения должно повлиять на цели и метрики компании. Размер ресурсов, каким бы он ни был, не способен превратить задачу в стратегию.

В схеме с целью и задачами (рис. 1) люди настойчиво пропускают середину, где нужно сформулировать связку. Вся схема без пропусков и есть стратегия, то есть это способ достижения сложной цели в условиях неопределённости и при нехватке ресурсов. Думаю, так происходит оттого, что стратегия – это сложно, тут надо подумать задом наперёд[21], да ещё и с помощью определённой технологии.

Эту схему мы будем обсуждать, формулировать и рисовать на протяжении всей книги, а пока давайте обсудим наболевшее у многих – сессию стратегического планирования, или стратсессию.

1.5.1. Отравленное слово «стратсессия»

Я думаю, что перед нами стоит фундаментальная задача, которая связана с обходом негативного отношения к термину «стратсессия». Очевидно, что сейчас рынок стратсессий захватили фасилитаторы общей практики, которые мало разбираются в инструментах создания и реализации стратегий, что позволяет им считать стратегией всё что угодно, кроме самой стратегии.

Как следствие, стратсессия обычно это:

1. Высасывание из пальцев KPI или OKR. Уже многие поняли, что это пустая трата времени. Простейший алгоритм способен сам прибавлять к прошлогодним метрикам 10% и говорить, что это новые цели.

2. Заслушивание докладов в свободной форме о том, как было, и фантазий о том, как будет. Это уже вызывает аллергию.

3. Либо самый простой, безобидный, но и бесполезный вариант – мотивационные встречи с пьянкой в финале.

В итоге само понятие «стратсессия» для заказчика стало равно «пустая трата денег и времени». Люди уже опасаются делать стратсессии. Представьте, что в этот момент приходит фасилитатор Карты гипотез и предлагает создать стратегию. То есть не просто придумать метрики, не просто пофантазировать, а визуализировать стратегию по строгим правилам. С вероятностью 99,9% никто и никогда в компании заказчика такого не делал и даже не видел подобного за всю свою карьеру.

Теперь следите за руками. Фасилитатор Карты гипотез берёт этот вкусный шоколадный торт и называет его «стратсессией». Заказчик, исходя из предыдущего опыта проведения стратсессий, слышит примерно «пшик», «пустышка» или и того хуже и, естественно, говорит нет. Потом фасилитатор пытается доказать, что всё не так и что это действительно настоящий шоколад. Но заказчик-то помнит, сколько времени и денег было выброшено впустую (вспоминаем три пункта про придумывание метрик, фантазии и мотивационные утренники). Именно поэтому становится крайне сложно убедить заказчика попробовать то, во что он больше не готов верить. Он, может, и попробует, и в итоге убедится, что да – в этом случае ему действительно предлагают шоколад, но порог, который ему придётся перешагнуть, выглядит непреодолимым.

Таким образом, называя работу с Картой гипотез «стратсессией», мы сами не даём заказчикам понять, что у них, возможно, впервые за их историю будет создана стратегия. Если не решить проблему с определением и доведением до умов ценности от работы с Картой гипотез, то придётся бесконечно доказывать, что это шоколад.

Каков выход из этой ситуации? Сейчас задача не решена в общем и целом, но видится два направления для попытки исправить положение:

1. Назвать создание стратегии с помощью Карты гипотез как-то иначе, отлично от «стратсессия». Тогда получится отстраниться от накопленного негативного опыта. Однако новое название я пока не придумал и объясню почему. У этого решения есть негативный эффект: не будет использован потенциал прошлого медиаполя, а он уже создан, и слово «стратсессия» прочно закреплено.

2. Как можно шире распространять информацию о том, что Карта гипотез – это создание стратегии с доказанной эффективностью, а не развлечение и не фантазии. Эта книга призвана содействовать второму варианту, на который я делаю ставку.

В любом случае с помощью Карты гипотез должно получиться вернуть былую ценность и отвоевать назад отравленное несостоятельными «стратсессиями» значение. Работа через Карту гипотез на самом деле создаёт стратегию, которая действительно полезна для управления.

Глава 1.6. Горизонт стратегии, отрицание её необходимости и пассивный вариант

Благодаря своей деятельности с Картой гипотез я отсматриваю несколько стратегий в неделю. Люди, пишущие стратегии, обычно интересуются, на какой период правильно писать стратегию? Надо ли писать стратегию на 10, 20, 30 лет, как говорят эксперты? Или достаточно ближайшего периода? Надо ли работать со стратегией, когда вокруг большая турбулентность и события меняют ситуацию с большой скоростью? А может, вообще не стоит формализовать стратегию?

1.6.1. Как далеко закидывать удочку?

Чтобы ответить на этот вопрос, нужно вспомнить место стратегии в общем потоке управления (рис. 8). Перед тем как создавать стратегию, вам нужно заняться прогнозированием и анализом. Увидеть всё поле альтернативных сценариев. Потом пропустить их через сито своего видения, ценностей, мировоззрения. А дальше описать цели и стратегию достижения.

Отсюда становится очевидно, что горизонт, на который вы прорабатываете вашу стратегию, должен зависеть не от ваших амбиций или фантазий, а от вашей возможности прогнозировать и анализировать.

Вы можете дать прогноз и сделать анализ на 30 лет? Тогда делайте стратегию на 30 лет. Вы можете дать прогноз только на 1 год? В этом случае делайте стратегию на 1 год, а не на 30 лет.

Ещё нужно учесть, что стратегией можно заниматься в любой деятельности и работать через стратегию на любом промежутке времени. Суть стратегии вообще не в её дальности, а в том, как строится переход от цели к задаче. Например, два гроссмейстера, которые играют в шахматы по системе 1+0, когда на всю игру даётся всего одна минута, используют стратегию, а не просто передвигают фигуры.

1.6.2. Сейчас не то время, чтобы прогнозировать!

На встрече с бизнесом, участниками тренингов, на лекциях со студентами я слышу такую мысль: сейчас такое время, что ничего нельзя прогнозировать! Раз так, то кажется, что и стратегировать нет смысла, ведь мир стал BANI[22]. На что я отвечу, что появление BANI-мира – это неожиданная новость разве что для пятилетних детей[23].

Раньше частенько попадались статьи, где использовался этот акроним. «Мир стал BANI, скорее меняйтесь!» – их типовой посыл, в котором говорится, что наш мир стал BANI, поэтому нужно быть адаптивными.

Неужели кто-то всерьёз считает, что мир стал хрупким и нелинейным? То есть раньше он таким не был? Кто-то реально думает, что мир когда-то был упорядоченным и постижимым?

По моему мнению, это то же самое, что взгляд пятилетнего ребёнка на жизнь: у него всё упорядочено, ресурсы ему доставляются в срок и в нужном качестве. Но потом он вырастает, и оказывается, что крыша над головой, еда, одежда и так далее достаются не просто так, а добываются в тревожной, нелинейной и непостижимой среде теми, кто о нём заботится.

Ребёнку в пять лет кажется, что мир предсказуем, потому что он не замечает огромную и сложную работу, которую проделывают его родители. Аналогично люди, внезапно обнаружившие вокруг себя BANI-мир, просто не догадывались, что кто-то где-то проделал большую работу для того, чтобы они прожили кусочек своей жизни в полной определённости.

Так кто же эти консультанты, менеджеры и руководители компаний, которые как попугаи повторяют друг за другом, что мир стал BANI? Далеко ли они ушли в своём видении от взгляда пятилетнего ребёнка на то, как всё вокруг устроено? Чего стоят их консультации и экспертное мнение, если они не могут рассмотреть даже ближайшую к ним надсистему? Мой ответ такой: руководитель, который утверждает, что мир стал BANI, не может допускаться до управления серьёзными проектами, другими людьми и даже своей семьёй.

Всё это напомнило мне одну историю, которую я услышал от знакомого. Жила-была в России компания, большая, много оборота, даже других учила, как строить бизнес. Продавала она немецкие станки. Когда началась СВО и поставки станков в Россию прекратились, им нужно было запустить дистрибуцию новой продукции из других стран. Вот тут-то руководители этой компании с удивлением обнаружили, что их компания не умеет продавать, не умеет строить отношения с клиентами, не разбирается в рынке и так далее. До этого их огромные обороты и сытая жизнь в упорядоченном мире создавались высоким качеством станков и сильным маркетингом производителей этих станков из Германии, где и находился реальный центр стратегирования. Сами они ничего этого не умели, их участие было минимальным, они были как дети, которые перекладывали камушки из одной песочницы в другую. По сути, они были просто исполнителями, а узнали о своих реальных компетенциях, только когда вынужденно «повзрослели».