Александр Бындю – Карта гипотез. Как создать стратегию для себя, своей семьи и бизнеса (страница 6)
Ещё важно отметить, что не обязательно проходить эти этапы последовательно. В реальности можно стартовать с любого пункта, перепрыгивая на другие этапы и уточняя их. Например, вы можете начать со стратегии, поймёте, что недостаточно данных, перепрыгнете на анализ, упрётесь в недостаточное знание трендов, что заставит вас создать или купить прогноз, а потом по цепочке вернуться к стратегии и дорисовать её.
На мастер-классах я люблю приводить примеры из бытовых ситуаций, в которых эта цепочка работает точно так же, как и в больших проектах. Представьте себе, что вы пошли в гости к своим друзьям, которые живут на краю города в неблагополучном районе. Вы у них погостили и в два часа ночи решили пройтись пешком до дома. Вышли на улицу, идёте по тёмному переулку, и вам навстречу выходит здоровый бугай, который явно чем-то недоволен.
Что вы делаете в самом начале? Конечно, вы занимаетесь прогнозированием, то есть пытаетесь понять, каковы потенциальные исходы данной ситуации. Параллельно с этим делаете анализ: он большой, злой, вы небольшой, дзюдо в детстве не занимались и так далее. После получения прогноза и анализа вы фильтруете все возможные варианты через сито ваших принципов и ценностей.
Например, если вы безумец и у вас есть мачете за пазухой, то вы решите, что хорошая стратегия – напасть первым. Исходя из этой стратегии, вы начнёте действовать: достанете мачете и побежите на амбала с криками. Если же вы нормальный человек, то вы решите, что хорошая стратегия – избежать столкновения, что приведёт вас к таким вариантам действий: скрыться за углом, перейти на другую сторону дороги, убежать и так далее. Здесь важно, что вы не просто так действуете, а в вашей голове пробегает набор мыслей по определённой дорожке, что и приводит к соответствующим действиям.
Кроме этого житейского примера, давайте рассмотрим ещё один – про игру в шахматы. Это позволит с другого ракурса взглянуть на цепочку управления, которую мы обозначили на рис. 8.
Представьте себе, что вы подошли к шахматной доске после начала партии, которую вам предложили доиграть за другого человека[17]. Вы видите доску, своего оппонента, и вам нужно сесть и выиграть эту партию. Кроме этого, «владелец компании» попросил вас одержать победу до 35-го хода и – обязательно – поставив мат вражескому королю, а не победить по времени.
С чего вы начнёте, оказавшись в такой ситуации? Для начала вы наверняка захотите изучить обстановку, понять тренд игры, оценить, к чему может привести её результат, какова ситуация на этом турнире в частности и турнирах в целом. То есть вам нужен будет прогноз и анализ. Кроме этого, вы захотите разобраться, что происходит в этой конкретной игре прямо сейчас. Что за соперник вам достался? Каковы сильные и слабые стороны вашей позиции? Другими словами, вы возьмёте инструмент типа Связанного SWOT-анализа[18] или подобный, чтобы провести более детальное исследование.
Что делать дальше? Кажется, что теперь вы уже можете начать ходить, однако если так поступить, то есть шанс действовать реактивно и необдуманно. Так можно и проиграть. Как говорят шахматисты, «лучше плохая стратегия, чем её отсутствие». Именно поэтому следующий шаг – разработка стратегии, с помощью которой вы попытаетесь победить и достичь поставленных целей. Вам нужно выработать верхнеуровневые идеи, которые лягут в основу будущих ходов. Вот здесь и пригодится Карта гипотез. Она создана как раз для того, чтобы вы соединили цели и идеи, полученные на этапе прогноза и анализа, и, как результат, визуализировали стратегию достижения победы.
После проработки карты у вас появляется чёткая стратегия. Пора возобновить партию и начать ходить. Так как ваш соперник не намерен проигрывать, то он будет всячески сопротивляться вашему давлению и попытается обойти расставленные вами ловушки. Это значит, что последовательность и набор ваших ходов придётся постоянно корректировать в зависимости от ходов соперника. Но это будут не случайные шаги или паническая реакция, а вполне взвешенные тактические действия, поскольку все ваши ходы будут основываться на стратегии, которую вы выработали ранее. Благодаря этому подходу вы станете действовать обдуманно и целеустремлённо, что придаст вам больше уверенности и увеличит ваши шансы на выигрыш.
А что, если вам придётся выйти из игры не доиграв? В этом случае вы сможете передать прогноз, анализ и стратегию своему преемнику в виде готовой Карты гипотез. Он сразу получит в своё распоряжение связку целей и идей, а также увидит, какие идеи вы уже пробовали и они не сработали, а какие дали хороший результат.
Как и в шахматах, в реальной жизни нам, безусловно, стоит заниматься стратегированием. Рекомендуется создавать Карту гипотез после прогноза и анализа и до начала конкретных действий. Обдумывайте и визуализируйте стратегию достижения результата. Этот подход сделает ваши действия и действия ваших подчинённых максимально осмысленными и при этом сильно усложнит работу конкурентов.
Из этих двух историй можно сделать вывод, для чего нужно использовать Карту гипотез, а для чего нет.
Итак, для чего не стоит использовать Карту гипотез и чем она не является:
1. Инструмент прогнозирования.
2. Системный или бизнес-анализ, описание процессов, инструмент мозгового штурма.
3. Описание видения, миссии, ценностей и принципов компании или человека.
4. Календарный план или дорожная карта с планом работ.
Что в себе содержит технология Карта гипотез:
1. Единая нотация стратегии, которая унифицирует формат обмена информацией.
2. Визуализация стратегии достижения результата.
3. Формат синхронизации карт в голове для всех лиц, заинтересованных в достижении поставленных целей.
4. Инструкция, которая в несколько раз упрощает «сборку» стратегии и делает стратегирование доступным для многих.
Важно использовать Карту гипотез там, где она прекрасно работает, и не натягивать её на области, для которых она не предназначена.
Глава 1.5. Стратегией называют всё, кроме самой стратегии
Жизнь так устроена, что в сложных вещах мало кто хочет и может разбираться. Исторически сложилось, что под стратегией понимается всё что угодно, кроме самой стратегии. Ниже я перечислю самые частые заблуждения:
1. Прогнозирование – его ошибочно считают стратегией, потому что прогноз охватывает очень большие области, показывает тренды и возможные сценарии развития ситуации в целом. На самом деле прогнозирование – это отдельная работа, которую делает прогностик. После неё может и не быть создана стратегия достижения конкретной цели.
2. Анализ – его тоже смешивают со стратегией, потому что после анализа у нас есть цифры и данные для принятия решения. Анализ, как и прогнозирование, нужно делать до описания стратегии, потому что без цифр и изучения предмета нет материала для стратегирования, однако принимать анализ за стратегию неверно.
Может показаться, что я считаю прогноз и анализ чем-то второстепенным и недостаточно важным, но это не так: они важны в своё время и на своём этапе. Приведу цитату Г. П. Щедровицкого:
«Управлять без прогноза в принципе невозможно. Именно поэтому тот, кто отказывается от прогнозов, от прогностической работы, тот отказывается от управления. Но при этом нужны ещё определённые знания о желаемом состоянии или проект желаемого состояния. А кроме того, эта управляющая система ещё должна знать свои возможности, свои ресурсы, свои средства – знать, может ли она произвести такие управляющие воздействия, чтобы изменить естественную траекторию на искусственную. А дальше нужно построить программу таких воздействий, план таких воздействий и так далее».
Прогноз и анализ нам необходимы: без них невозможно управлять и строить стратегию. Тем не менее считать прогноз и анализ стратегией – это как считать заточку ножа готовым салатом. Без заточки ножа салат не получится, но заточка не является салатом.
3. Видение, миссия, ценности[19] по ошибке считают стратегией, потому что они охватывают вообще всё, что мы делаем.
На самом деле с помощью видения, миссии и ценностей мы фильтруем весь набор альтернативных сценариев развития событий, выбираем то, что подходит нам, то направление, куда мы готовы вкладываться, и уже для выбранных путей создаём стратегию[20]. Сами посудите, можно ли считать стратегией миссию «Дать каждому доступное и современное жильё за городом»? Как миссия звучит хорошо и вдохновляет, но не является стратегией, которая должна отвечать на вопрос «Как мы дадим каждому доступное и современное жильё за городом?».
4. Цели и метрики – невероятно часто приравнивают к стратегии, но опять же ошибочно, потому что целью и метриками можно только определить, в верном ли направлении мы движемся.
Стало модным делать глобальные цели компании, которые разбиваются на более мелкие, те, в свою очередь, – на ещё более мелкие, и так до самого низа, а потом это дерево с целями и метриками называют стратегией. Это делают любители KPI и OKR.
Это, вообще, большая странность. Можно представить себе тренера, который заходит к команде перед игрой и говорит: «Ребята, наша стратегия сегодня – победить со счётом 3:0. Два гола должен забить департамент нападающих, а один – полузащитников. Если по стратегии вопросов нет, то выходим на поле». Любой человек, который находится в адекватном состоянии, покрутит у виска и предложит тренеру передохнуть, потому что тот явно что-то попутал. Тренер должен был предъявить стратегию достижения цели и метрик, а вместо этого назвал цель с метриками стратегией. Если он не предоставит стратегию, то все будут считать, что он не сделал свою работу, ведь единственная ценность руководителя заключается в выработке стратегии. Если же он этого не делает, то неясно, зачем вообще занимает своё кресло (подробнее в Главе 2.13).