Александр Бородин – Методики управления чистой прибылью (страница 3)
Мир меняется, и меняется роль финансового директора с каждым годом. С появлением средств автоматизации, цифровизации и нейросетей роль финансового директора претерпевает трансформацию. Буквально 5—8 лет назад основные ожидания от финансового директора заключались в формировании финансовых отчетов. Сейчас собственнику бизнеса нужен финансовый стратегический партнер, который разбирается в том, что происходит на рынке, видит риски и помогает компании лавировать в них, зарабатывая прибыль. Опишу полный путь трансформации этой роли.
Пирамида навыков финансового директора
Роль может отличаться в зависимости от размера компании. Чем меньше компания, тем больше функций совмещается в одном человеке. Но основная задача финансового директора – управлять чистой прибылью. Она не зависит от размера компании.
Итак, первое, за что отвечает финансовый директор – это наличие корректных, достоверных и своевременных отчетов, в которых раскрывается финансовое состояние компании. Отчеты – это один из основных инструментов управления чистой прибылью. Финансовый директор отвечает за:
1. выстраивание процессов сбора данных, которые необходимы для формирования отчетов;
2. методологию формирования отчетов;
3. своевременность предоставления отчетов руководству для принятия решений (например, до 5-го числа);
4. корректность и достоверность отчетов (цифры в отчетах должны быть твердыми и реальными);
5. анализ отчетов для выработки решений;
6. визуальное исполнение (понятный, читаемый вид).
Да, финансовый директор отвечает за то, чтобы эти пункты были реализованы, но он не должен реализовывать их своими руками. Как правило, ручная реализация ложится на финансового менеджера. Объем этой работы зависит от размера компании. Привлечение финансового менеджера к такой работе, на мой взгляд, оправдано, так как его час работы стоит дешевле часа финансового директора. От финансового директора ожидают решений, которые позволят управлять чистой прибылью. Если он будет заниматься ручными операциями, это повысит административные затраты компании.
Финансовый директор смотрит в отчет, видит в нем, на что обратить внимание. Разбирается, почему показатели в этом отчете такие. Разбирается, что сделать, чтобы эти показатели улучшить. Ищет причинно-следственные связи в работе подразделений. Финансовый менеджер просто составляет этот отчет.
Для того чтобы обеспечить процесс сбора отчетов, финансовый директор обязан построить систему сбора данных, которая позволит:
• избежать дублирования действий сотрудников. Когда сотруднику приходится 2 раза совершать действие с одной и той же информацией. Например, заносить одну сумму в 2 разные таблицы (в таблицу оплат и в таблицу сделок);
• заносить данные оперативно в режиме онлайн для быстрого формирования отчетов;
• подготовить компанию к автоматизации учета;
• обеспечить прозрачность отчетов (когда можно посмотреть, из чего складываются суммы в отчетах).
Здесь задача финансового директора заключается в том, чтобы выстроить процессы, организовать сотрудников так, чтобы их работа с данными была полезна и для их внутренних процессов, и для целей учета. Это когда продавец вносит свою цифру в свою форму, в которой он работает со своими сделками/заказами. Эта же цифра уходит во все финансовые отчеты, где она нужна. Финансовый менеджер может подключиться для того, чтобы эту систему поддерживать. Создает эту систему, как правило, финансовый директор.
Еще в 2019 году мне с коллегами удалось построить систему прогноза чистой прибыли, которая позволяла генеральному директору логистической компании каждый день видеть прогноз по чистой прибыли и основные показатели работы компании каждый день до 10 утра. Состояние этих показателей определяло план работы на текущий день. При просадке по основным показателям руководители подразделений собирались и решали, как они будут вносить изменения в работу, чтобы повысить загрузку собственного транспорта, как расставить приоритеты по маршрутам. Это позволяло в моменте управлять будущей чистой прибылью.
Методология сбора отчетов – это также ответственность финансового директора. Он должен знать, какие показатели считать и как должны выглядеть финансовые отчеты, предлагать варианты, помогать собственнику и руководителям компании подобрать тот вариант расчета показателей, который даст полную картину о состоянии компании и при этом не нарушит методологию учета. Методология – это святое. Если финансист идет на то, чтобы она была нарушена ради мнимого удобства, он не понимает, что столкнется с тем, что получит искаженные финансовые показатели и систему учета, которая в итоге не будет показывать правду, т. е. не будет работать. Почему «мнимое удобство»? Потому что порой пользователям финансовых отчетов кажется: «Ну что такого – вот эту строчку просто наверх перенести» Такое ошибочное впечатление возникает, потому что пользователь отчета не видит всю систему учета, все взаимосвязи между показателями и то, как эти взаимосвязи формируют комплексную картину о финансовом состоянии компании. Перенос строчки в отчете может серьезно исказить представление о результатах работы компании.
Самый распространенный пример это когда собственник просит перенести рекламу в переменные затраты (напрямую связаны с выручкой) из постоянных (не зависят от размера выручки), объясняя это тем, что ему так удобно понимать, какие затраты он понес в рамках направления. С одной стороны его можно понять, реклама нам нужна для того, чтобы совершать продажи. Но, реклама по своей экономической сути и по методологии управленческого учета – это постоянный расход т.к. наличие рекламы не гарантирует наличие выручки. А переменные затраты – это затраты, без которых появление выручки физически невозможно. Например, себестоимость или доставка товара. Почему финансовый директор в данном случае должен встать на защиту методологии и отказать в переносе рекламы в переменные затраты? Потому что переменные затраты формируют важнейший для бизнеса показатель – это валовая прибыль и рентабельность по валовой прибыли. Эти показатели отражают доходность бизнес-идеи, т. е. способность этого бизнеса генерировать доход, которая формируется совокупностью факторов: договоренности с поставщиками, ценовая политика, организация процесса оказания услуги или производственного процесса в рыночных условиях. Рекламные каналы не влияют на это. Безусловно, реклама важна, поскольку она обеспечивает продажи, но она не обеспечивает процесс создания «ценного конечного продукта». Поэтому, чтобы учесть все затраты на 1 продажу, существует юнит экономика, которая позволяет посчитать абсолютно все затраты на продажу (включая рекламу) и доход с одной продажи. Финансовый директор по идее должен предложить посчитать юнит экономику, чтобы удовлетворить потребность предпринимателя видеть все затраты, но он не должен соглашаться менять категорию затрат т.к это приведет к искажению важного финансового показателя (валовая прибыль).
Что касается корректности и достоверности предоставленных отчетов. Корректность отчета определяется соответствием методологии расчета. Достоверность – это соответствие реальности. Это так же зона ответственности финансового директора. Его цифры должны быть твердыми и реальными. Финансист – это тот человек в компании, который считает правильно и помогает всем считать правильно. Это человек, который знает, как выглядит реальность в цифрах. У него должны быть способы сверки и проверки расчетов. Если, например, продажники подали неправильные данные, у финансиста должен быть способ это обнаружить и помочь продажникам выстроить процессы так, чтобы в дальнейшем они не ошибались. Только к корректным данным может возникнуть доверие. Без доверия к данным принятие решений превращается в «гадание на кофейной гуще». Данные должны быть достоверными т.е отражать действительность, показывать правду.
Анализ финансового состояния компании это то, что должен сделать финансовый директор после того, как собраны корректные и достоверные фактические данные.
Сами финансовые отчеты, как таковые, не являются полноценным результатом работы финансового директора. Это лишь инструмент, который позволяет этот полноценный результат сформировать. Полноценным результатом является достижение плановых (желаемых и возможных) финансовых показателей работы компании. Как финансовый директор принимает участие в достижении плановых показателей: он контролирует фактические показатели по отчетам, строит прогноз и понимает, выполнит ли компания план. Если прогноз говорит, что план не будет выполнен, задача финансового директора – скорректировать работу компании так, чтобы не попасть в кассовый разрыв. Для того чтобы понять, какие показатели нужно контролировать и к каким величинам этих показателей нужно стремиться, – необходимо проводить анализ.
Часто я наблюдаю ситуацию, в которой финансовому директору не хватает времени на проведение анализа, потому что у него слишком много операционной работы. До анализа просто руки не доходят. А он нужен. Ведь именно результаты качественного анализа позволяют понять истинное финансовое состояние компании. Аналитические выводы делают очевидными управленческие решения, которые необходимо принять. Это именно то, чего ожидают от финансового директора. Так, например, одному клиенту, который занимался строительством, мне пришлось остановить инициативу клиента – платить поставщикам «потом», хотя на это были все основания по договорам. Растущая кредиторская задолженность приводила к тому, что на счетах копились деньги и создавалась иллюзия, что эти деньги есть. А они были чужими. Руководство видело остатки на счетах, но не видело размер кредиторки и постоянно стремилось «освоить» эти деньги. Так они своими руками буквально создавали риски кассового разрыва для компании. Это было видно в анализе управленческого Баланса. Финансовая независимость компании падала.