Александр Бородин – Методики управления чистой прибылью (страница 5)

Проблема бизнеса. Мой профессиональный путь привел меня в компанию, которая пребывала в сложной ситуации. Бизнес получил новый крупный контракт – объем оборудования на техническом обслуживании вырос в 3 раза, но коммерческое предложение было подготовлено с рядом критических просчетов. Ошибки в расчете состава и периодичности регламентных работ, отсутствие учета специфики моделей, устаревшие прайсы на расходные материалы и ремкомплекты, отсутствие согласованных ставок на проведение работ от производителя – все это превратилось в убыток 624 млн руб. Контракт подписан, ошибки совершены, убытки зафиксированы, изменить объем и сумму контракта нельзя. Контракт без права расторжения, расходы выше выручки, в перспективе ждет просроченная кредиторская задолженность. Казалось бы – тупик.

Но мы приняли этот вызов. Нам предстояло найти решения для компенсации убытков, стабилизировать экономическое состояние компании и выйти на стабильный рост чистой прибыли в перспективе. В этой главе я подробно расскажу о методиках, стратегиях и инструментах, с помощью которых нам удалось достичь наших целей.

Анализ номенклатуры и перераспределение стоимости внутри суммы контракта для каждой клиники

Томографы, рентгены, ангиографы, анализаторы, наркозно-дыхательное оборудование, тонометры, стерилизаторы, спирографы, мониторы и т. д. – разные виды регламентных работ, разное количество выездов, разная квалификация инженеров. Все это потребовало детального анализа перечня оборудования для наших целей. Мы запросили от производителей библиотеки регламентных работ, распределили весь парк оборудования по группам и моделям, что позволило нам:

• сформировать реальную себестоимость услуги каждой единицы;

• прогнозировать годовой график выездов;

• спланировать, когда и сколько обеспечить расходных материалов и ремкомплектов;

• библиотеки регламентных работ дали нам понимание возможности замены видов регламентов с ежемесячных/квартальных на полугодовые/годовые, а также выявили ошибки в количестве выездов инженеров.

Анализ маржинальности технического обслуживания оборудования позволил сопоставить себестоимость с доходностью, и мы точно определили убыточные и прибыльные позиции номенклатуры. Добавив к анализу количество регламентных выездов увидели дополнительные риски для чистой прибыли, хотя единица оборудования имела положительную разницу между доходами и расходами по техническому обслуживанию.

Пример: анализатор биохимический — стоимость одного технического обслуживания для покупателя составляет 640 635 руб., сумма расходов (заработная плата инженера (включая страховые взносы), комплект расходных материалов для оборудования, транспортные расходы) составляет 510 805 руб. По данным от производителя, оборудование требует одного годового обслуживания. На первый взгляд, маржинальная прибыль по данной позиции составляет 129 830 руб. Наложив график выездов, увидели, что в контракте стоит два сервисных выезда, стоимость расходных материалов 332 023 руб. Специфика оборудования не позволяет перезапустить аппарат без смены расходников, соответственно, если инженер будет дважды осуществлять ТО, то сумма расходов составит 842 828 руб., а это дополнительный убыток 202 193 руб.

Перераспределение стоимости и детализация услуг. Мы перераспределили затраты внутри общей суммы контракта, скорректировав стоимость обслуживания в разрезе оборудования: исключили расходы по позициям, где фактические трудозатраты и потребности оказались минимальными, и перераспределили бюджет в пользу ресурсоемких и материалоемких процедур. Выявили наличие оборудования, которое в реальности не требует технического обслуживания (весы, ростомеры), и назначили им цену 0,00 руб. Это позволило устранить скрытые потери и выровнять стоимость технического обслуживания. Вместо обобщенных формулировок мы прописали конкретные виды работ, материалы и частотность, опираясь на рекомендации производителей оборудования. Это дало прозрачность внутреннему контролю, облегчило переговоры с партнерами, для которых дополнительной гарантией качества услуг является официальная рекомендация производителя оборудования. В результате – подписали дополнительное соглашение к контракту в части технического задания и установили правильное количество регламентов и сервисных выездов, что в свою очередь положительно сказалось на оптимизации расходов бизнеса.

Создание комплексных пакетов работ по оборудованию с разной маржинальностью. Изучив технические характеристики работ, мы сформировали комплексные пакеты услуг, где дополнительно высокозатратные работы уравновешивались высокомаржинальными. Узким местом такого подхода была квалификация конкретных инженеров, обнаружив которое, мы создали мини-бригады из инженеров. Дополнительный эффект – сокращение общепроизводственных расходов на 23,7 млн руб. в части транспортных расходов и расходников, а также частичное снижение расходов по заработной плате.

Управление себестоимостью

Себестоимость – ключевой элемент, влияющий на прибыль. Именно здесь часто прячется наибольший резерв, особенно в сервисных компаниях, работающих с высоким объемом работ и единиц оборудования. Используя результаты Раздела I, мы последовательно применили следующие подходы:

Создание нормативов по техническому обслуживанию в соответствии с рекомендациями производителей. В результате: смогли исключить избыточные элементы работ и значительно сократить время и ресурсы на выполнение регламентных работ, построить оптимальный график выездов сервисных инженеров, разработать сдельные расценки на единицу оборудования для начисления заработной платы инженерам, что также было необходимо для мотивации сотрудников обслуживать гораздо большее количество оборудования.

Анализ расходных материалов. Первым делом приступили к ABC-анализу расходных материалов/ремкомплектов и разделили все закупаемые позиции на три категории по критерию влияния на общую себестоимость. Это позволило сосредоточить усилия на наиболее затратных позициях – категории А. Мы выявили, какую часть материалов мы можем заменить на экономичные аналоги без потери качества, и нашли уникальную возможность замены ремкомплектов у части оборудования.

Пример: Аппарат искусственной вентиляции легких – периодичность ТО ежеквартально, по регламенту замена расходных материалов происходит каждое второе ТО. Стоимость одного комплекта составляет 27 750 руб., соответственно, 55 500 руб. в год. При этом, годовой ремкомплект с расширенным количеством запчастей с большим ресурсом эксплуатации стоит 39 800 руб. Мы заменили два комплекта расходки на годовой пакет, что дало экономию в 15 700 руб. на одну единицу оборудования, а учитывая, что в контракте 583 шт. – мы сохранили 9,2 млн руб.

Субподрядные договоры с производителями. Имея разработанные нормативы ТО и результаты анализа расходных материалов, мы смогли четко определить, на какие виды работ нам нужны специалисты производителей, какие именно расходники можем купить у производителя. В итоге заключили долгосрочные договора субподряда с производителями, получив существенную скидку на их работы, дав обязательство, что закупаем расходники только у них, и «вишенкой на торте» с большинством договорились о графике платежей, позволяющем часть расходов оплатить с существенной отсрочкой.

Контроль за выработкой. Мы внедрили сдельные расценки, которые учитывали реальные трудозатраты инженеров при проведении регламентных работ, и систему KPI для инженеров: количество обработанных заявок, исполнение графика выездов, соблюдение нормативов, простои и отклонения. Стали выявлять неэффективные участки и перераспределять нагрузку. Средняя выработка выросла на 19% и обеспечила исполнение общего графика на 98—100%, фонд оплаты труда остался в запланированных пределах.

Совокупный экономический эффект от предпринятых подходов в части управления себестоимостью сохранил компании 610,7 млн руб.

Оптимизация общепроизводственных расходов

Общепроизводственные расходы часто не очевидны и не всегда имеют прямую зависимость от натуральных показателей основного производства товаров, работ и услуг. Для достижения экономического эффекта необходимо пересмотреть процессы и оптимизировать каждую категорию. Ниже приведены инструменты, которые помогли нам снизить издержки и улучшить операционную эффективность.

Создание комплексных пакетов услуг, о которых мы говорили ранее, дополнительно дало эффект в части транспортных расходов. За один выезд бригада инженеров обслуживала большее количество оборудования, при этом продолжительность работ могла быть несколько рабочих дней. Но внутренний транспорт с расходными материалами, инструментами и другим оборудованием для диагностики стал необходим только в момент заезда и выезда с объекта и для большего количества оборудования. Экономический эффект +23,7 млн руб. в копилку по борьбе за чистую прибыль.

Аренда производственных площадей. Изменив сам подход к выполнению технического обслуживания, создав продуманную карту выездов и централизованный склад, у нас отпала необходимость арендовать помещения для хранения инструментов и материалов в клиниках. Исторически было заключено 88 договоров аренды с клиниками на один кабинет в каждой. Коллегиально мы признали, что для эффективной работы нам нужны помещения только в очень крупных стационарах, а это только 12 шт. Избыточные 76 арендных договоров были расторгнуты, что сохранило нам +25,2 млн руб.