Александр Бородин – Методики управления чистой прибылью (страница 6)

Работа с административными расходами

Административные расходы всегда включают в себя значительное количество видов потребностей, которые необходимо всегда периодически пересматривать, даже если процессы не меняются. В нашем случае, в одной отдельно взятой компании произошла эволюция практически всех производственных процессов, и административные расходы должны были оптимально обеспечить нам осуществление основной деятельности и не создать дополнительных расходов. А вопросов у нас оставалось много, например, в компании не было диспетчерской службы, которая совершенно необходима для инженерной службы.

Централизация учетных функций везде, где возможно. В инженерной службе на каждом участке были производственные учетчицы, в работу которых входило планирование графика выездов инженеров по участку, печать акт-нарядов и расчет сдельной части заработной платы. График выездов стал единым и построен с отправной точкой от оборудования, а не от инженеров участка, как ранее. Функционал контроля исполнения графика, внесение изменений в него, фиксирование дополнительных заявок – это и многое другое, в нашей картине мира должно было оказаться в диспетчерской службе. Расчет сдельной заработной платы передали бухгалтерам, акт-наряды и другие первичные документы передали в отдел экономистов по договорной работе, создали финансовый отдел, приняли на конкурсной основе двух экономистов из планово-экономического отдела, который завершил свое существование. Этот инструмент высвободил персонал, который нам закрыл вакансии диспетчеров, в итоге, с одной стороны, сберегли бюджет на вакансии по заработной плате, а с другой стороны, существенно повысили эффективность всей инженерной службы.

К другим статьям административных расходов мы применили ту же тактику, что и к производственным, что в общей массе принесло эффект +21,2 млн руб.

Поиск точек роста выручки

Ремонт оборудования как новое направление. Создание диспетчерской службы дало контроль, в том числе и по обращениям. Отделение заявок на ремонтные работы от обращений по техническому обслуживанию дало пищу для ума. Мы набирали статистику, создавали нормативы уже для ремонтных работ, подбирали стратегию для обеспечения и реализации процессов ремонта оборудования в короткие сроки. В течение первого года объем заявок на ремонт оборудования, а это новый доход компании, был невысоким и принес в компанию дополнительно 64,4 млн руб. По итогам года мы предложили клиникам города централизованную услугу по ремонту оборудования, по аналогии с техническим обслуживанием, и запланировали в бюджет следующего года инженерные вакансии.

Результаты не заставили себя ждать – на второй и третий год ремонт оборудования стал самостоятельным направлением и достиг 980,7 млн руб., а это 35—40% от объема технического обслуживания.

«Мгновенное решение» – новый тип сервисной услуги, дающая покупателю возможность выезда инженера на диагностику в течение двух часов и осуществление технического обслуживания вне запланированного графика либо проведение ремонта в срок до 5 рабочих дней. Для такой услуги нужно понимать, какие запасные части должны быть в наличии и у каких инженеров должен быть резерв по рабочему времени. Пошли простым путем – сделали опрос в клиниках и спросили, на какое оборудование они хотят такой вид сервиса. Результаты сгруппировали по типам, и по мере внутренней готовности поэтапно стали открывать возможность такого сервиса. В этой услуге самое главное – срок и качество производства работ, ведь именно за это покупатель платит дополнительные деньги. Тестовые 15 типов оборудования создали прирост по выручке +34,2 млн руб. в первый год запуска услуги.

Утилизация. Запуск этой услуги позволил замкнуть жизненный цикл оборудования. Теперь оборудование поступало к нам после окончания гарантийного периода от производителя и было с нами до списания. В состав услуги вошли все необходимые технические заключения и документы, на основании которых соответствующие организации принимали оборудование от клиник на утилизацию. Дополнительный эффект мы получили через запасные части, которые смогли использовать в момент некоторых диагностик.

Убыток – не приговор и это факт. Этот кейс не просто история финансового разворота, это доказательство того, что даже в критических ситуациях можно создать экономику, в которой прибыль – закономерный результат управленческих решений, контроля, дисциплины. Методика и инструменты, о которых я здесь рассказала, универсальна. Она подойдет любому сервисному бизнесу и будет актуальна и в других отраслях.

Финансовая устойчивость начинается не с «затягивания поясов», а с умения видеть цифры и процессы, построить недостающие элементы в структуре, идти на дополнительные расходы, необходимые для последующего роста. Все, что мы придумали для оптимизации убытка, стало крепким фундаментом для роста компании от года к году, для удобства привожу в таблице:

Программное обеспечение

После создания и выстраивания новых бизнес-процессов последовала их автоматизация, я замкнула в единую систему с внутренним обменом данными следующие продукты: 1С ERP, 1С ТОиР и сайт для сбора заявок.

Контакты для связи:

Телеграм: https://t.me/fin_architecture_bisiness

Для получения консультации напишите «диагностика» в личные сообщения: https://t.me/GlagozinaO

Подробно о других проектах на сайте: https://glagozina.ru/

Отсканируйте код и получите в подарок чек-лист «ТОП-10 признаков, что ваша компания теряет прибыль прямо сейчас»

https://t.me/fin_architecture_bisiness

Управление прибылью в IT-компании: проверенные инструменты снижения налоговой нагрузки – Оксана Мешалина

Сфера: информационные технологии

Меня зовут Оксана Мешалина, и я финансовый директор с более чем 15-летним опытом работы в финансовой сфере. Моя карьера началась с позиции бухгалтера в небольшой компании, где я впервые столкнулась с практическими аспектами налогообложения и финансового учета. Этот этап стал для меня настоящей школой, где я научилась разбираться в тонкостях налоговых отчетов, выявлять ошибки и искать способы их исправления. Постепенно я выросла до главного бухгалтера, а затем возглавила финансовый департамент IT-компании, где смогла применить накопленный опыт для решения более сложных задач. Моя главная сила – умение видеть за цифрами стратегические возможности, особенно в области налоговой оптимизации.

За четыре года работы в IT я помогла сохранить компании десятки миллионов рублей, увеличив при этом рентабельность. Этот результат стал возможен благодаря сочетанию накопленного опыта, проактивного подхода, глубокого анализа и командной работы. Мой подход основан на трех принципах: внимательность к деталям, стратегическое планирование и готовность адаптироваться к изменениям. Если вы хотите превратить налоги из препятствия в инструмент роста, этот кейс покажет, как это сделать на практике.

Компания, о которой пойдет речь, – IT-компания, специализирующаяся на разработке программного обеспечения для B2B сегмента. На момент моего прихода в 2020 году бизнес находился на ранней стадии развития, активно борясь за место на конкурентном рынке. Основной целью было выживание и масштабирование, но ограниченные ресурсы и высокая налоговая нагрузка создавали серьезные препятствия. Компания использовала упрощенную систему налогообложения (УСН) «Доходы» с налоговой ставкой 6%, которая была удобной, но неэффективной. Значительные расходы на разработку программного обеспечения и зарплаты сотрудников не учитывались при расчете налоговой базы, что приводило к потере существенной части прибыли.

Дополнительным вызовом стал недостоверный учет, который вела аутсорсинговая компания. За девять месяцев накопились ошибки в бухгалтерской базе, что создавало риски штрафов при налоговых проверках и подрывало доверие партнеров из-за неточных актов сверки. Без срочных изменений компания могла замедлить рост или даже уйти в убыток. Моя задача как главного бухгалтера, а затем финансового директора, заключалась в восстановлении учета, снижении налоговой нагрузки и создании финансовой системы, которая поддерживала бы развитие бизнеса. За четыре года мы не только устранили эти проблемы, но и сэкономили 65 миллионов рублей, увеличив рентабельность на 24%, что позволило компании масштабироваться и увеличить долю на рынке.

Шаг 1: Аудит и переход на УСН «Доходы минус расходы» (Год 1)

Первым шагом стал тщательный аудит текущей системы налогообложения. УСН «Доходы» (6%) была простой в администрировании, но не учитывала значительные затраты на разработку, зарплаты и другие операционные расходы, которые составляли основную часть бюджета IT-компании. Проведя анализ, я предложила перейти на УСН «Доходы минус расходы» (15%), которая позволяла вычитать расходы из налоговой базы, существенно снижая налоговую нагрузку. Расчеты показали, что этот переход сократит налог почти вдвое. Хотя учет на новой системе был сложнее, мой опыт работы бухгалтером позволил быстро организовать процессы.

Параллельно я изучила возможности налоговых льгот для IT-компаний. Одной из первых мер стало получение аккредитации в Минцифры, которая давала право на пониженный тариф страховых взносов – 7,6% вместо стандартных 30%. Процесс аккредитации занял два месяца: мы подтвердили, что наша компания разрабатывает программное обеспечение и соответствует критериям Минцифры. Это потребовало подготовки документов, включая описание продуктов и финансовые показатели, но результат оправдал усилия.