Адриан Нортвейл – Цена лидерства. Почему настоящие руководители теряют популярность (страница 3)

Если он слишком быстро снимет тревогу, люди вернутся к старому. Если перегреет ситуацию, они начнут защищаться и искать способ убрать источник беспокойства. Рабочая температура должна быть высокой, но переносимой. Это тонкая вещь. Ее нельзя вывести из инструкции. Надо видеть лица, паузы, неожиданные вспышки, усталость, готовность слушать. Надо понимать, когда полезно сделать шаг назад и когда отступление превратится в бегство.

Такое понимание руководства отличается от привычной любви к выдающимся личностям. Мы часто спрашиваем: какими качествами обладал тот, кто изменил ход событий? Был ли он решительным, смелым, умным, красноречивым, жестким, обаятельным? В этих вопросах есть смысл. Личные качества важны. Голос, выдержка, способность думать под давлением, чувство момента, умение говорить с разными людьми - все это может помочь. Но качества не объясняют главного.

Один и тот же человек в одной ситуации действует разумно, а в другой теряет чувство реальности. Один и тот же стиль где-то помогает, где-то разрушает. Жесткость полезна, когда люди рассыпаются и надо вернуть рамку. Та же жесткость вредна, когда группа уже боится говорить правду. Мягкость помогает услышать слабый сигнал. Она же превращается в уклонение, если трудный вопрос надо наконец поставить прямо. Поэтому нельзя искать одну правильную манеру. Надо смотреть на задачу.

Задача определяет, какие способности нужны и какие привычки опасны. Если проблема ясна и решение известно, руководитель должен обеспечить исполнение. Если проблема не ясна, но все требуют немедленного решения, он должен выдержать паузу и не притворяться, будто знает больше, чем знает. Если ценности конфликтуют, он должен сделать конфликт видимым, а не прятать его за общими словами. Если люди перекладывают ответственность наверх, он должен вернуть ее вниз так, чтобы система не распалась.

Отсюда следует важная вещь: руководить может не только человек на вершине. Власть дает сильные инструменты, но деятельность руководства может начаться с любого места. Сотрудник без должности может обратить внимание на проблему, которую начальство не хочет видеть. Врач в больнице может поднять вопрос о порядке, который вредит пациентам. Учитель может изменить разговор в школе, если покажет, что дисциплина учеников связана не только с наказаниями, но и с устаревшим содержанием уроков. Гражданин может заставить район обсуждать не только мусор во дворе, но и привычку каждого считать общее ничьим.

Конечно, действовать без власти труднее. У тебя меньше защиты. Тебя легче назвать скандалистом, неопытным, неблагодарным. Тебе труднее собрать людей и удержать порядок. Но отсутствие должности иногда дает свободу. Ты не связан ожиданием, что обязан немедленно всех успокоить. Ты можешь задавать вопросы, которые человек в официальном кресле задает с риском потерять поддержку. Ты можешь двигаться небольшими шагами, искать союзников, проверять формулировки, поднимать тему там, где ее пока готовы услышать.

В то же время власть не стоит романтизировать. Она не только помогает. Она заставляет человека обслуживать ожидания тех, кто его уполномочил. Начальника держат, пока он дает направление, защиту, порядок, распределяет роли и решает споры. Врач имеет авторитет, пока пациент верит, что тот лечит. Политик сохраняет поддержку, пока избиратели считают, что он защищает их интересы. Если человек во власти говорит: часть проблемы в нас самих, - он рискует нарушить негласный договор. Его приглашали снять боль, а он предлагает посмотреть на причину.

Поэтому многие люди, получившие должность, становятся осторожнее. Со стороны это выглядит как слабость характера. Иногда так и есть. Но часто дело в самой структуре ожиданий. Чем выше человек поднимается, тем больше групп связывает с ним свои надежды. Каждая группа дает ему полномочия не бесплатно. Она ждет услуги. Одни хотят стабильности. Другие - быстрых побед. Третьи - защиты от перемен. Четвертые - доступа к ресурсам. Если руководитель начинает настоящую работу, он почти неизбежно разочарует часть тех, кто его поддерживал.

В этом месте особенно видна разница между популярностью и пользой. Популярность часто растет, когда человек подтверждает людям то, что они хотят думать. Польза появляется, когда он помогает им увидеть то, что влияет на их будущее. Иногда эти вещи совпадают. Чаще расходятся. Умение жить в этом расхождении - одно из условий серьезного руководства. Но оно требует внутренней дисциплины. Человеку надо постоянно спрашивать себя: я сейчас помогаю людям работать или покупаю их расположение?

Не стоит думать, что желание расположения постыдно. Оно человеческое. Тот, кто говорит, что ему безразлична поддержка, обычно обманывает себя или окружающих. Поддержка нужна для дела. Без нее не удержать разговор, не провести решение, не защитить людей, которые рискуют говорить правду. Но когда поддержка становится главной целью, руководитель незаметно превращается в поставщика утешения. Он начинает выбирать темы не по значимости, а по безопасности.

Ценности в руководстве нужны не для красивой речи. Они помогают определить, какой труд стоит поднимать и какую цену можно считать приемлемой. Но ценности редко приходят по одной. Возьмем простую городскую историю. В старом районе стоит завод. Он дает работу сотням семей, платит налоги, поддерживает местные спортивные команды. Одновременно он загрязняет воду, от которой зависят другие жители. Одни говорят: закройте завод. Другие отвечают: вы хотите оставить людей без хлеба. Обе стороны говорят не пустое.

Если власть выберет только одну сторону и назовет другую врагом, решение может быть быстрым, но не обязательно разумным. Если она спрячется за экспертизу и скажет, что вопрос чисто технический, люди почувствуют обман. Техника важна: нужны замеры, расчеты, сроки модернизации, источники денег, юридические обязательства. Но главный вопрос шире: как район понимает справедливость, кто несет потери, как распределяется время на переход, кому верят, кто участвует в обсуждении. Без этого даже правильная таблица станет поводом для новой ссоры.

Руководство здесь состоит в том, чтобы не дать ценностям уничтожить друг друга. Работа, здоровье, достоинство, память о месте, будущее детей, ответственность собственника, способность города развиваться - все это надо положить на стол. Не в виде праздничного списка, а в виде реальных требований. Что стоит сохранить? Что придется изменить? Какие старые договоренности больше не подходят? Как защитить тех, кто платит самую большую цену? Что будет считаться честным шагом через месяц, через год, через пять лет?

Такой разговор раздражает любителей простоты. Они скажут, что надо просто принять решение. Иногда решение действительно нельзя откладывать. Но даже быстрое решение может быть принято так, чтобы люди понимали, какую реальность оно признает и какие ценности выбирает. А может быть принято так, чтобы скрыть конфликт до следующего взрыва. Разница огромная.

Еще одна ошибка состоит в вере, что руководитель обязан иметь видение и вести людей к нему. Видение полезно, когда оно помогает людям ориентироваться. Но видение становится опасным, когда заменяет проверку реальности. Человек может ярко описать будущее и при этом неверно понять настоящее. Он может говорить о возрождении, величии, новой культуре, прорыве, но не назвать, какие привычки придется менять и кто понесет потери. Тогда видение превращается в ширму.

Хорошее видение не освобождает от вопросов. Оно должно выдерживать встречу с фактами, возражениями, чужими ценностями. Если оно живое, оно уточняется в процессе работы. Человек, который руководит, не обязан сдавать свою позицию при первом споре. Но он обязан проверять ее. Если каждая критика объявляется завистью, саботажем или непониманием, перед нами не сила, а страх перед реальностью.

В истории организаций это видно постоянно. Новый директор приходит с программой обновления. Он говорит энергично, люди сначала воодушевлены. Через месяц выясняется, что программа не учитывает старые долги, неформальные связи, реальные навыки персонала, сопротивление среднего звена, усталость после прежних реформ. Директор может сделать два выбора. Первый - усилить давление и обвинить людей в нежелании меняться. Второй - сохранить направление, но пересмотреть путь, включая то, что он сам не увидел. Первый выбор выглядит сильнее. Второй чаще требует больше мужества.

Сильная позиция не всегда громкая. Иногда она выражается в готовности сказать: я ошибся в сроках, но не в необходимости работы. Или: я недооценил цену для этой группы, поэтому нам нужен другой переход. Или: мы не можем больше откладывать, хотя теперь ясно, что часть моего прежнего объяснения была слишком простой. Такие фразы не любят те, кто строит авторитет на непогрешимости. Но зрелые люди слышат в них не слабость, а уважение к действительности.

Разговор о ценностях также требует различать цель и средство. Влияние, власть, харизма, должность, умение говорить, доступ к информации - это средства. Они могут служить делу, а могут служить самолюбию. Когда человек начинает ценить их сами по себе, он теряет ориентир. Он спрашивает не "какую работу нужно поднять", а "как сохранить контроль". Он отбирает информацию, которая укрепляет его положение. Он поощряет людей, приносящих хорошие новости. Он называет лояльностью то, что на практике является молчанием.