Адриан Нортвейл – Цена лидерства. Почему настоящие руководители теряют популярность (страница 2)

Но конфликт надо удерживать в пределах, где люди еще способны думать. Когда напряжение слишком мало, никто не меняется. Когда оно слишком велико, люди перестают слушать и начинают защищаться. Между сонной стабильностью и паникой есть рабочая зона. В ней неприятно. Там спорят, злятся, сомневаются, требуют гарантий, вспоминают прошлые обиды. Но именно там возникает шанс на обучение. Руководство часто состоит не в том, чтобы снять жар, а в том, чтобы не дать ему сжечь комнату.

Эта мысль кажется простой, пока не оказываешься внутри события. Снаружи легко сказать: надо было поднять настоящий вопрос. Внутри у вопроса есть лица. Один человек может потерять должность. Другой - уважение. Третий - привычный язык, которым он объяснял себе жизнь. У четвертого рушится заслуга многих лет. Любая серьезная перемена несет потери. Даже когда итог лучше прежнего порядка, кто-то прощается с тем, что было ему дорого или выгодно. Поэтому сопротивление нельзя считать просто глупостью. Часто это защита от потери.

Если человек этого не понимает, он быстро становится жестоким реформатором. Он видит только цель и презирает тех, кто тормозит движение. Ему кажется, что противники либо ленивы, либо корыстны, либо темны. Иногда так и бывает. Но часто они защищают часть реальности, которую сам реформатор не видит. В их сопротивлении может быть страх, но может быть и точное знание о цене, о темпе, о связях, которые нельзя рвать одним рывком. Умение отличить одно от другого приходит не из высоких слов, а из внимательного наблюдения.

Руководство требует особого взгляда. Нужно уметь быть участником и наблюдателем одновременно. В разговоре ты отвечаешь, споришь, предлагаешь, берешь удар на себя. Но какая-то часть тебя должна смотреть со стороны: кто молчит, кто говорит слишком много, чей вопрос исчез, где люди вдруг оживились, потому что нашли удобного виновного, когда тревога упала слишком быстро, почему все согласились с решением, которое вчера казалось невозможным. Без такого второго взгляда человек с властью становится заложником сцены, в которой играет.

В этой книге я буду возвращаться к простым вопросам. Как понять, что перед нами привычная техническая задача, а где начинается работа над собой и системой? Как власть помогает и как мешает? Почему люди, получившие высокий пост, часто становятся осторожнее именно тогда, когда от них ждут смелости? Как действовать, если у тебя нет должности, но ты видишь проблему раньше других? Как говорить правду так, чтобы тебя не выбросили из комнаты в первые пять минут? Как не влюбиться в собственную правоту?

Ответы на эти вопросы не будут окончательными. Было бы странно писать книгу о трудных задачах и обещать легкий метод. Но можно дать язык, который помогает видеть. Можно показать различие между успокоением и работой, между властью и руководством, между влиянием и пользой, между смелостью и неосторожностью. Иногда одного различия достаточно, чтобы человек в следующий раз задержал руку, не произнес лишнего обвинения, задал более точный вопрос, не согласился на слишком приятное объяснение.

Руководство начинается там, где человек отказывается обслуживать только тревогу окружающих. Он не презирает эту тревогу, потому что сам ее чувствует. Он не делает вид, будто стоит над людьми. Но он понимает: если сейчас дать всем удобную историю, завтра придется платить дороже. Поэтому он выбирает более трудную службу. Он помогает людям выдержать реальность, уточнить ценности и сделать шаг, который нельзя поручить одному начальнику.

Так легко сказать. Трудно делать каждый день.

Слово "руководство" всегда несет в себе оценку. Мы редко замечаем это, потому что привыкли произносить его так, будто речь идет о должности или о способности вести за собой. Но стоит спросить человека, кем он хотел бы быть в глазах других - руководителем или исполнителем, ведущим или ведомым, - и сразу становится понятно: слово заряжено. В нем есть уважение, надежда, тщеславие, иногда зависть. Оно касается не только работы, но и образа себя.

Из-за этого мы говорим о руководстве путано. Одним и тем же словом называем человека, которым восхищаемся, и человека, который просто стоит во главе группы. Мы можем сказать, что стране нужен настоящий руководитель, вкладывая в это честность, зрелость и мужество. А через минуту назвать руководителем шайки того, кто собрал вокруг себя людей для дурного дела. В первом случае мы говорим о достоинстве. Во втором - о влиянии. Слово одно, смысл разный.

Такая путаница не безобидна. Если считать руководством всякое влияние, то главным становится вопрос: как добиться подчинения, как увлечь, как удержать внимание, как победить соперников. Тогда успех измеряется количеством последователей, громкостью имени, силой аппарата, скоростью исполнения. Но влияние само по себе ничего не говорит о качестве цели. Человек может поднять людей на тяжелую и нужную работу, а может избавить их от нее, предложив ложного виновного и красивую легенду.

Когда мы называем и то и другое руководством, мы обучаем себя ценить силу без разбора. Мы начинаем уважать масштаб воздействия, не спрашивая, к чему он привел людей и какую работу он заменил. Это особенно опасно в эпохи тревоги. Люди тогда ищут не столько правды, сколько облегчения. Они готовы принять того, кто назовет им причину боли, даже если причина выбрана так, чтобы не трогать их собственные привычки.

Поэтому разговор о руководстве должен быть честным с самого начала: без ценностей он невозможен. Нельзя спрятаться за нейтральное описание. Даже когда исследователь говорит, что его интересует только влияние, он уже делает выбор. Он ставит влияние в центр. Когда организация учит молодых начальников прежде всего "вести за собой", она тоже делает выбор. Она может не сказать прямо, ради чего вести, кто будет платить цену, какие вопросы нельзя обходить, но молчание не делает выбор нейтральным.

Практику это касается еще сильнее, чем ученого. Человек, который входит в комнату и начинает действовать, всегда усиливает одни представления о порядке и ослабляет другие. Он может поддержать привычку ждать начальника. Может вернуть людям их долю ответственности. Может превратить конфликт в поиск решения. Может закрыть конфликт ради красивого единства. Каждая из этих линий несет представление о том, как люди должны жить вместе.

Мне ближе понимание руководства как деятельности, которая помогает людям браться за трудные задачи. Не всякие задачи. Если проблема решается известным способом, нужна компетентная организация дела. Там не требуется большой разговор о ценностях. Нужен специалист, дисциплина, сроки, контроль. Но когда проблема задевает привычки, интересы, распределение потерь и представление людей о себе, тогда начинается другая работа. Ее нельзя выполнить за других. Ее можно только вызвать и удержать.

Представим предприятие, которое много лет жило на старом контракте. Заказчик был надежный, деньги приходили, люди привыкли к устойчивому порядку. Потом рынок изменился. Старый заказчик сократил закупки. Новые клиенты требуют другого качества, другой скорости, другого отношения. Руководство собирает совещания и требует продавать больше. Продавцы жалуются на производство. Производство жалуется на снабжение. Снабжение жалуется на цены. Все говорят правду, но каждая правда удобна тому, кто ее произносит.

Техническая часть задачи тоже есть. Надо пересмотреть линейку, посчитать себестоимость, убрать лишние операции, обучить людей, обновить договоры. Но если этим ограничиться, предприятие может не сдвинуться. Главная работа глубже. Людям нужно признать, что прежняя гордость больше не гарантирует будущего. Начальникам нужно перестать наказывать плохие новости. Инженерам нужно слушать рынок, не считая это унижением профессии. Продавцам нужно перестать обещать то, что завод не способен сделать. Собственникам нужно решить, готовы ли они платить за переходный период.

Такую работу нельзя приказать. Приказ может открыть разговор, но не заменить его. Если директор скажет: с понедельника все становимся клиенториентированными, он только добавит новое слово к старым привычкам. Если он начнет искать виновных, люди быстро научатся приносить ему удобные объяснения. Если он будет успокаивать коллектив тем, что рынок скоро вернется, он выиграет несколько месяцев спокойствия и проиграет время.

Здесь руководство проявляется в другом. Директору надо собрать факты так, чтобы от них нельзя было отмахнуться. Надо дать слово тем, кого обычно не слышат: мастеру с участка, который знает, где теряется качество; менеджеру, который каждый день получает раздраженные письма; бухгалтеру, который видит, какие заказы на самом деле убыточны. Надо защитить этих людей от немедленного наказания за неприятные сведения. Надо связать факты с ценностями: что мы хотим сохранить в этом предприятии, а с чем придется расстаться.

Почти сразу возникнет сопротивление. Кто-то скажет, что раньше работали нормально. Кто-то потребует нового коммерческого директора. Кто-то начнет шептать, что все это придумано для сокращений. Кто-то будет просить ясный план на три года, хотя честный план пока невозможен. В этот момент руководитель проверяется сильнее, чем в момент объявления реформы. Ему надо не героически давить, а удерживать разговор от распада. Одних останавливать, другим давать слово, третьим объяснять цену молчания.