Адриан Нортвейл – Цена лидерства. Почему настоящие руководители теряют популярность (страница 4)

Тут возникает особая опасность для успешных людей. Успех создает вокруг человека мягкую оболочку. Ему чаще кивают. Его шутки становятся смешнее. Его догадки называют стратегией. Его раздражение заранее учитывают. Он постепенно перестает получать грубую, полезную информацию. И чем выше его место, тем больше усилий нужно, чтобы эту информацию вернуть. Нужны люди, которым разрешено спорить. Нужны процедуры, где неприятные факты не тонут. Нужна личная привычка не мстить за правду.

Но одних процедур мало. Можно провести обсуждение, где каждый формально высказался, а главная мысль так и не прозвучала. Люди прекрасно чувствуют, что можно говорить, а что нельзя. Они читают лицо начальника, вспоминают судьбу прежних смельчаков, понимают, какие выводы уже желательны. Поэтому руководитель должен смотреть не только на протокол, но и на жизнь разговора. Кто говорит после кого? Где наступает слишком удобное согласие? Какие слова повторяют все, хотя никто не объясняет их смысла? Где люди шутят, чтобы не сказать прямо?

Иногда полезнее задать один точный вопрос, чем произнести длинную речь. Что мы сейчас не обсуждаем? Кто должен изменить свое поведение, если мы примем этот план? Какая потеря спрятана в нашем решении? Кого нет за столом, хотя без него ничего не получится? На каком факте держится наша уверенность? Что мы делаем только для того, чтобы стало спокойнее? Такие вопросы не дают готового ответа. Зато они возвращают людей к работе.

В этом смысле руководство ближе к ремеслу врача, чем к образу полководца на коне. Врач не обязан сразу верить первой жалобе пациента. Болит в одном месте, причина может быть в другом. Пациент просит убрать симптом, но лечение может потребовать изменения привычек. Хороший врач не презирает боль. Он облегчает ее, когда надо. Но если он только обезболивает и не занимается причиной, он плохо служит человеку. Власть в обществе и организации сталкивается с похожим соблазном: снять симптом, чтобы все разошлись довольные.

Симптомы важны. Бунт, скандал, падение продаж, массовое увольнение, плохая дисциплина, рост взаимной злости - все это нельзя игнорировать. Но симптом еще не диагноз. Если после каждого симптома искать только виновного, система ничему не учится. Она становится опытной в наказаниях и бедной в понимании. Иногда наказание нужно. Но оно не заменяет вопроса о том, какие условия сделали беду вероятной.

Сюда относится и привычка назначать проблему личным недостатком начальника. Люди любят объяснение: плохой руководитель испортил хорошее дело. Иногда это правда. Бывают некомпетентность, трусость, грубость, корысть. Но часто человек наверху становится удобной поверхностью, на которую система проецирует собственные противоречия. Его можно заменить, и всем станет легче. На время. Потом новый человек столкнется с тем же: с неясными целями, страхом ответственности, конфликтом ценностей, зависимостью от старых выгод.

Смена лиц может быть необходимой, если прежние лица не способны или не хотят делать работу. Но сама по себе она не является работой. Это только событие. Настоящий вопрос начинается после него: что мы теперь будем видеть, чего раньше не видели? Какие правила изменятся? Кто получит право говорить? Какая цена будет признана честной? Как мы поймем, что не повторяем старую схему с новым именем?

Руководство как деятельность помогает не поклоняться должности. Человек внизу может начать важный процесс. Человек наверху может его остановить. Влиятельный оратор может вести людей мимо реальности. Тихий специалист может поставить вопрос, после которого организация наконец начинает думать. Поэтому полезнее спрашивать не "кто здесь руководитель", а "кто сейчас помогает системе заниматься самым трудным делом".

Но и здесь нужна осторожность. Не всякий, кто тревожит людей, делает полезное дело. Можно поднимать шум ради себя. Можно путать правду с желанием быть заметным. Можно бросать в комнату сырые обвинения и уходить, оставляя другим разбирать разрушение. Можно требовать немедленной честности от людей, которым сначала нужна минимальная безопасность. Трудная тема сама по себе не делает человека правым.

Тот, кто хочет руководить без должности, должен особенно внимательно относиться к темпу и форме. Иногда лучше начать с вопроса одному человеку, чем с громкого письма всем. Иногда нужно собрать факты и проверить, не является ли твоя догадка личной обидой. Иногда стоит найти того, кто имеет формальную власть и готов вынести тему. Иногда надо говорить открыто, понимая риск. Универсального рецепта нет. Есть обязанность думать не только о своей правоте, но и о способности системы выдержать разговор.

Власть, в свою очередь, должна учиться использовать людей без власти как источник зрения. Если начальник считает всякое несогласие угрозой, он обкрадывает себя. Если он умеет различать разрушительное сопротивление и полезное предупреждение, у него появляется шанс видеть больше. Особенно важны люди на краях системы: новички, клиенты, младшие сотрудники, местные жители, специалисты, которые не входят в ближний круг. Они часто первыми сталкиваются с тем, что центр увидит слишком поздно.

Однако услышать край трудно. Центр занят своими показателями, отчетами, борьбой за ресурсы, отношениями с вышестоящими. Край говорит языком частных случаев. Он раздражает. Он не всегда умеет обобщать. Он приносит неудобные истории, которые портят аккуратную картину. Руководство начинается с готовности принимать эти истории всерьез, не превращая каждую в повод для паники, но и не отмахиваясь от них как от шума.

Важнейшая часть работы - различать конфликт ценностей и спор интересов. Они часто переплетены. Рабочий защищает зарплату, но вместе с ней достоинство профессии. Житель защищает тишину двора, но вместе с ней представление о доме. Чиновник защищает процедуру, но вместе с ней страх перед хаосом и личной ответственностью. Если видеть только интерес, легко стать циничным. Если видеть только ценность, легко стать наивным. Нужно видеть оба слоя.

Тогда становится понятно, почему люди так ожесточаются из-за, казалось бы, частных вопросов. За ними стоит не только выгода. Стоит признание. Стоит память. Стоит право считать себя хорошим человеком. Перемена угрожает этому праву. Когда человеку говорят, что его способ работы больше не подходит, он слышит: твоя прошлая жизнь была ошибкой. Если руководитель не понимает этой боли, он будет удивляться сопротивлению и злиться на неблагодарность.

Надо уметь отделять уважение к прошлому от рабства перед прошлым. Старый порядок почти всегда что-то давал. Иначе он бы не держался. Он мог давать стабильность, мастерство, чувство принадлежности, понятные роли, защиту от произвола. Если новая работа начинается с насмешки над этим, люди закрываются. Лучше признать: да, это нам служило. Да, здесь были труд, умение, заслуга. И теперь часть этого перестала работать. Нам нужно сохранить лучшее, но перестать прятаться за ним.

Такой язык звучит менее эффектно, чем призыв все разрушить и построить заново. Но в реальной жизни он часто точнее. Полное разрушение редко бывает чистым. Вместе с плохим уходят навыки, доверие, память, связи. Полное сохранение тоже невозможно, если реальность изменилась. Между этими крайностями находится тяжелая работа отбора. Что оставить? Что изменить? Что признать ошибкой? За что поблагодарить и с чем расстаться?

Руководитель не обязан отвечать на эти вопросы один. Более того, если он отвечает один, он почти наверняка ошибается. Его задача - организовать процесс, где разные части системы смогут дать свою часть правды. Но процесс без решения превращается в болото. Поэтому надо удерживать две обязанности одновременно: расширять понимание и двигаться к действию. Слишком раннее решение обедняет картину. Бесконечное обсуждение становится способом ничего не менять.

Эта двойная обязанность делает руководство утомительным. Люди хотят знать, кто прав. Они требуют ясности. Они спрашивают: вы за завод или за реку, за свободу или за порядок, за сотрудников или за клиентов, за традицию или за обновление? Иногда выбор действительно приходится делать. Но часто зрелое решение начинается до выбора: с признания, что каждая сторона держит часть важного. Не равную часть, не всегда чистую, но важную. Если ее выбросить, решение будет хромать.

Именно поэтому руководству нужна терпимость к неоднозначности. Не равнодушие, не бесхребетность, а способность некоторое время не закрывать вопрос преждевременно. Для многих это мучительно. Неопределенность повышает тревогу. Люди начинают требовать сигналов. Рынок спрашивает план. Сотрудники спрашивают гарантии. Пресса спрашивает виновных. Начальство спрашивает сроки. В этой давке легко схватиться за первый убедительный ответ. Иногда он окажется верным. Часто он окажется удобным.

Как проверить себя? Один способ - посмотреть, кого наше объяснение освобождает от работы. Если вся проблема оказывается в одной внешней группе, а нам самим менять почти ничего не надо, стоит насторожиться. Если решение обещает сохранить все ценности без потерь, стоит проверить счет. Если после его объявления всем главным участникам стало слишком спокойно, надо спросить, не вытолкнули ли мы трудную часть в будущее. Если критика исчезла, возможно, она не убеждена, а испугана.