Адриан Нортвейл – Цена лидерства. Почему настоящие руководители теряют популярность (страница 5)

Другой способ - искать тех, кто заплатит цену. Всякая перемена имеет счет. Даже бездействие имеет счет, только его часто платят молча и позже. Руководство требует вынести этот счет на свет. Кто потеряет привилегию? Кто должен будет учиться заново? Кто лишится удобного оправдания? Кто примет на себя риск? Кто получит выгоду? Если эти вопросы не заданы, разговор о ценностях быстро становится украшением.

Наконец, надо проверять связь между средствами и целями. Люди могут провозглашать свободу и строить порядок, в котором никто не смеет возражать. Могут говорить о справедливости и выбирать такие способы борьбы, которые унижают невиновных. Могут защищать безопасность и создавать страх, разрушающий доверие. Могут требовать эффективности и уничтожать способность организации учиться. Руководство должно удерживать эту связь на виду. Иначе цель очищает средство только в речи, а на практике средство меняет саму цель.

Все сказанное делает руководство менее удобным словом. Оно перестает быть лестным титулом. Оно становится названием работы, за которую можно получить благодарность, а можно получить удар. В разные дни один и тот же человек может руководить и уклоняться, помогать системе видеть и закрывать ей глаза. Это не свойство породы людей. Это деятельность, требующая внимания, мужества, скромности и техники.

Скромность здесь важна не как украшение характера. Она нужна для проверки реальности. Самоуверенный человек плохо слышит. Он слишком быстро превращает сопротивление в доказательство чужой слабости. Он слишком легко путает свой замысел с общим благом. Скромность позволяет сказать: я вижу часть, другие видят часть, задача больше любого из нас. Но скромность без твердости превращается в бесконечное ожидание согласия. Поэтому рядом с ней нужна способность держать направление, когда согласия нет.

Мужество тоже надо понимать трезво. Оно не всегда выглядит как громкий вызов. Иногда мужество - это не ответить на нападение нападением, потому что тогда группа уйдет от темы. Иногда - признать ошибку публично. Иногда - сказать сторонникам неприятную вещь, а не только противникам. Иногда - удержать должность не ради кресла, а ради возможности продолжить работу. Иногда - уйти, если твое присутствие уже стало препятствием.

Техника нужна не меньше характера. Нужно уметь собирать информацию, строить последовательность вопросов, выбирать момент, защищать участников, дозировать напряжение, отличать символический жест от реального изменения, переводить общие слова в действия. Без техники благие намерения быстро превращаются в шум. Человек хочет добра, но вызывает только усталость, потому что не понимает, как системы защищаются от боли.

Системы защищаются умело. Они уходят в детали, когда надо говорить о цели. Уходят в лозунги, когда надо считать последствия. Уходят в персональные ссоры, когда надо менять правила. Уходят в срочность, когда надо думать. Уходят в анализ, когда пора действовать. Уходят в шутку, когда слишком стыдно. Уходят в процедуру, когда страшно принять ответственность. Все эти уходы могут выглядеть вполне прилично. Поэтому руководителю нужно развивать слух на уклонение.

Простой пример. На совещании обсуждают падение качества. Через десять минут разговор незаметно переходит к тому, что отдел закупок поздно присылает документы. Тема реальная. Все оживляются. Начинается спор о регламенте. Через час люди расходятся с решением уточнить сроки подачи заявок. Напряжение снизилось. Но качество падало не из-за заявок, а из-за того, что лучшие мастера уходят, наставничество разрушилось, а новые нормы выработки заставляют торопиться. Совещание поработало или уклонилось? Формально поработало. По существу ушло в сторону.

Никто мог не делать этого нарочно. В этом и сложность. Уклонение часто выглядит как разумное поведение. Люди берут ближайшую решаемую часть, потому что она дает ощущение движения. Иногда так и надо: маленький решаемый шаг помогает подготовить большой. Но если маленькие шаги постоянно обходят главный конфликт, они становятся способом не думать. Различить это можно только по связи с основной задачей. Ведет ли наш шаг к ней или уводит?

Хорошее руководство не презирает маленькие шаги. Большая перемена без малых действий остается речью. Но малый шаг должен быть честно поставлен на карту: что он проверяет, какую привычку меняет, какую информацию даст, какую группу вовлекает. Тогда он становится частью обучения. Иначе он превращается в успокоительную таблетку.

В этой главе я настаивал на одном: руководство нельзя понимать без ценностей и без работы, которую люди должны выполнить сами. Должность, влияние, личная сила, умение говорить - все это важно, но вторично. Главный вопрос проще и строже: помогает ли действие людям сталкиваться с реальностью, уточнять то, что им дорого, и менять поведение там, где прежний порядок больше не годится.

Если помогает, перед нами руководство, даже если человек не сидит во главе стола. Если уводит от этой работы, перед нами может быть яркая власть, удачная кампания, сильное влияние, но лучше не торопиться с уважительным словом. Слишком дорого оно стоит, когда произносится без разбора.

Глава 2. Кому мы отдаём право решать

Власть редко появляется в комнате как предмет. Она не входит отдельно от людей, не кладёт шляпу на стул, не просит слова. И всё же каждый чувствует, где она сидит. Кто-то начинает говорить тише. Кто-то, наоборот, громче обычного. Кто-то ждёт, куда посмотрит начальник. Кто-то смотрит в окно, потому что уже решил: спорить бесполезно, всё давно решено.

Мы привыкли думать о власти как о том, что один человек имеет, а другие нет. У него кабинет, подпись, право увольнять, доступ к деньгам, охрана, секретарь, регламент, погоны, кафедра, родительский голос. Всё это важно. Было бы смешно делать вид, будто должность ничего не значит. Но если смотреть только на должность, мы пропускаем половину картины. Человек у власти держится не на одном кресле. Его держат ожидания тех, кто на него смотрит.

Вот почему власть надо понимать как обмен. Мы отдаём человеку право принимать решения, потому что ждём от него услуги. Он должен защитить нас от опасности, навести порядок, распределить роли, решить спор, указать направление, взять на себя тревогу, которую нам трудно держать самим. Мы говорим ему это не всегда вслух. Чаще молчим, киваем, подчиняемся процедуре, приходим на собрание, ставим подпись, голосуем, терпим, жалуемся на кухне, но всё равно ждём. Власть живёт в этом ожидании.

В семье ребёнок смотрит на отца или мать не потому, что прочитал семейный устав. Он смотрит, потому что его жизнь зависит от взрослых. Ему нужно, чтобы кто-то накормил, согрел, остановил драку, объяснил, чего бояться, а чего нет. Потом ребёнок вырастает, но привычка смотреть вверх никуда полностью не исчезает. Она меняет одежду. В офисе взрослый человек может говорить уверенно, иметь два образования, спорить о рынке и стратегии, но в минуту настоящего напряжения он всё равно ищет лицо, которое скажет: делаем так.

Это не слабость, которую можно высмеять. Без власти общежитие развалилось бы на мелкие столкновения. Очередь у врача держится не только на доброте людей, а на признании правил. Дорога держится на светофорах и инспекторах. Больница держится на старших врачах, расписании, приказах, дежурствах. Армия без командования превращается в толпу вооружённых людей. Даже самый свободный кружок друзей быстро вырабатывает неявный порядок: кто выбирает место встречи, кто мирит, кто первым признаёт неловкость, кто умеет остановить разговор, когда он становится неприятным.

Власть делает жизнь терпимой, потому что уменьшает хаос. Но за это мы платим. Мы склонны отдавать власти больше, чем она способна сделать. Мы ждём от неё не только порядка, но и избавления от трудных вопросов. А тут начинается опасность.

В обычной задаче ожидания от власти разумны. Труба прорвала потолок. Нужен сантехник, а не общее собрание жильцов о смысле воды в городской жизни. Поезд опаздывает. Нужен диспетчер, ремонтная бригада, ясное объявление. В суде нужен судья, который знает процедуру и может вынести решение. При пожаре нужен командир расчёта, который не будет устраивать обсуждение у подъезда.

Но в задачах другого рода власть оказывается в ловушке. Её призвали именно затем, чтобы она сняла тревогу. А задача требует, чтобы тревогу не сняли слишком быстро. Её надо выдержать, рассмотреть, разобрать, превратить в работу. Люди ждут от начальника ответа, а честный ответ состоит в том, что готового ответа нет. Люди просят защиты от перемен, а нужная работа требует менять собственные привычки. Люди хотят, чтобы кто-то наверху решил, кто виноват, а действительная причина разложена по всем участникам, по старым договорам, по удобным молчаниям, по выгодам, которые никто не хочет потерять.

Представьте городскую школу, где годами падает уровень знаний. Родители требуют нового директора. Учителя обвиняют родителей. Родители обвиняют учителей. Чиновники требуют отчётов. Новый директор приходит с хорошей репутацией, и в первые месяцы на него смотрят почти с благодарностью. Наконец-то кто-то наведёт порядок. Он меняет расписание, вводит новые проверки, разговаривает с учителями, просит родителей не устраивать детям вторую смену кружков до ночи, требует от чиновников не заваливать школу бессмысленными бумагами.