Адриан Нортвейл – Цена лидерства. Почему настоящие руководители теряют популярность (страница 1)
Адриан Нортвейл
Цена лидерства. Почему настоящие руководители теряют популярность
Глава 1. Начало
Всякий разговор о руководстве начинается раньше, чем мы успеваем подобрать слова. Он начинается в ту минуту, когда в комнате становится тревожно, когда обычные правила уже не помогают, когда люди переводят взгляд на того, кто сидит во главе стола, и ждут, что он скажет что-нибудь ясное. Не обязательно мудрое. Не обязательно новое. Часто достаточно, чтобы его голос звучал уверенно. В такие минуты мы путаем уверенность с пониманием, громкость с силой, должность с правом знать ответ.
Я много раз видел это в самых разных местах. На совещании, где руководитель отдела понимает, что старый продукт перестал работать, но люди продолжают спорить о цвете кнопки. В семье, где взрослые дети требуют от отца решения, хотя вопрос давно касается уже не его власти, а их собственной способности договориться. В городе, который после беды требует наказать виновного, потому что наказание проще, чем признание долгой общей слепоты. В стране, где граждане хотят от власти защиты от последствий собственных привычек. Сцены разные. Механизм похожий.
Когда нам страшно, мы ищем человека, который снимет напряжение. Это естественно. Нельзя презирать людей за это желание. Усталый человек хочет не лекции о сложности, а двери, через которую можно выйти. Но тут и начинается главная ошибка. Многие важные задачи не имеют двери, которую кто-то откроет снаружи. Их приходится проходить, меняя собственные привычки, интересы, представления о справедливости и меру ответственности.
В обычной жизни мы называем руководством то, что на самом деле является управлением привычным порядком. Если вода прорвала трубу, нужен мастер. Если поезд опаздывает из-за поломки стрелки, нужна ремонтная бригада и диспетчер. Если бухгалтерская программа неверно считает налог, нужен специалист, который знает, где ошибка. В таких случаях проблема ясна, опыт уже накоплен, решение находится у тех, кто владеет ремеслом. Люди имеют право требовать компетентности. И если компетентности нет, раздражение справедливо.
Но есть другой род задач. Они выглядят как поломка, хотя на самом деле требуют обучения. Предприятие годами теряет рынок, потому что привыкло жить рядом с сильным заказчиком и разучилось слышать покупателя. Школа жалуется на детей, хотя сама продолжает учить так, будто мир за окном не менялся сорок лет. Общество борется с бедностью одними выплатами, но не хочет трогать устройство труда, образования, жилья, отношений между центром и окраиной. В этих случаях нельзя вызвать мастера. Мастер тоже часть этой системы. Ему самому придется учиться.
Такую работу удобно назвать приспособлением, но слово опасное. В русском слухе оно часто звучит как уступка, как привычка терпеть плохое. Я употребляю его иначе. Речь не о том, чтобы смириться. Речь о способности живой системы изменить себя, когда прежние ответы перестали соответствовать действительности. Иногда это означает принять факт, который неприятен. Иногда - отказаться от удобной легенды. Иногда - сохранить старую ценность, но найти для нее новую форму. Иногда - признать, что две ценности, обе настоящие, конфликтуют между собой, и красивого примирения не будет.
Руководство в таком понимании не сводится к влиянию. Влияние может быть у шарлатана, у талантливого демагога, у ловкого продавца надежды. Влияние может собрать толпу вокруг ложного диагноза. Человек способен вести других не к работе, а от работы. Он может назвать врага, предложить простую причину сложной беды, вернуть людям чувство силы на несколько дней или лет. Но облегчение не доказывает, что проблема решается.
Мы слишком легко называем сильным того, кто быстро снижает тревогу. А иногда именно снижение тревоги показывает, что люди уклонились от главного вопроса. В комнате было напряжение, потом кто-то сказал: виноват отдел продаж. Все выдохнули. Отдел продаж начал оправдываться. Совещание оживилось. Появилась ясность. Но спросите через месяц, что изменилось в продукте, в системе принятия решений, в отношении к клиенту, в ответственности руководства. Часто окажется, что ничего.
Общество делает то же самое. Оно назначает виновных, меняет вывески, требует новых лиц, ищет сурового начальника, жалуется на слабость прежнего. Власть отвечает обещанием навести порядок. Иногда порядок действительно нужен. Когда дом горит, спор о причинах пожара можно отложить. Сначала выводят людей и тушат огонь. Но если после тушения никто не смотрит на проводку, привычки жильцов, работу управляющей компании и старые предупреждения электрика, следующий пожар будет лишь вопросом времени.
Поэтому главный вопрос звучит неприятно: какую работу люди избегают делать, когда требуют руководства? Этот вопрос не снимает вины с тех, кто занимает должность. Наоборот, он делает их задачу тяжелее. Если у человека есть власть, он получает ресурсы: слово, право созывать, распределять внимание, удерживать порядок, защищать слабых участников разговора, ставить вопрос в повестку. Но вместе с ресурсами он получает ловушку. От него ждут успокоения. От него ждут решения вместо работы. Его награждают, пока он соответствует ожиданиям, и наказывают, когда он возвращает людям их часть ответственности.
Власть обычно выдается за услугу. Мы подчиняемся врачу, потому что хотим лечения. Мы слушаем диспетчера, потому что хотим безопасного движения. Мы выбираем мэра, потому что хотим, чтобы городская жизнь была организована. Мы признаем начальника, потому что нам нужна координация труда. Даже там, где власть кажется привычной и почти естественной, за ней стоит обмен: мы даем человеку право распоряжаться частью нашего поведения, чтобы получить защиту, направление, порядок, решение споров, сохранение правил.
Проблема начинается, когда услуга, которую ждут от власти, уже не может быть оказана старым способом. Начальник не может вернуть прежний рынок. Президент не может одним указом отменить недоверие между группами. Директор школы не может приказом сделать детей другими. Врач не может вылечить хроническую болезнь таблеткой, если образ жизни пациента ежедневно возвращает болезнь на место. Формальная власть упирается в предел, за которым начинается работа самих людей.
Хорошее руководство здесь похоже не на раздачу ответов, а на удержание людей рядом с трудным вопросом достаточно долго, чтобы они перестали убегать. Это не всегда красиво. Иногда это вызывает злость. Иногда человек, который делает полезную работу, выглядит менее уверенным, чем тот, кто продает простоту. Он задает вопросы, когда от него требуют приказа. Он показывает противоречия, когда люди хотят единого лозунга. Он замедляет победный марш, чтобы проверить дорогу. Он говорит: давайте посмотрим, что мы теряем, если выберем этот путь, и кто заплатит цену.
Такое руководство особенно трудно в культуре, где должность путают с умом, а уверенность - с правотой. Мы любим истории о человеке, который пришел и все изменил. В этих историях мало места для тех, кто сопротивлялся, учился, пересматривал свои выгоды, ошибался, снова договаривался, терпел неприятные разговоры. Но настоящие изменения редко происходят в одиночку. Даже самый одаренный человек может только вызвать, направить и удержать работу, которую должны выполнить многие.
Смысл этой книги в том, чтобы говорить о руководстве без сладкой легенды. Не о харизме как магии. Не о должности как доказательстве зрелости. Не о влиянии как самостоятельной ценности. Меня интересует другое: как человек, имеющий власть или не имеющий ее, может помочь людям заняться тем, от чего они уходят; как отличить настоящее дело от имитации; как выдержать гнев тех, кому возвращают ответственность; как не спутать собственное честолюбие с общественной задачей.
Начинать приходится с ценностей. Это слово часто звучит празднично, почти пусто. Его произносят на форумах, в корпоративных буклетах, в предвыборных речах. Но в трудной ситуации ценности перестают быть украшением. Они становятся источником конфликта. Люди хотят безопасности и свободы. Хотят справедливости и снисхождения к себе. Хотят чистой реки и рабочих мест на заводе. Хотят сильного государства и чтобы оно не лезло в личную жизнь. Хотят правды, но не всегда готовы платить за нее потерей удобной картины мира.
Когда ценности расходятся, разговор о руководстве становится опасным. Тот, кто называет одну ценность единственной, быстро получает сторонников. Он освобождает людей от необходимости видеть вторую сторону. Он делает мир удобнее. Но удобство не равно ясности. Если город зависит от завода, который отравляет воду, нельзя честно говорить только от имени природы или только от имени рабочих мест. Придется собрать за одним столом тех, кому больно по-разному. Придется назвать цену каждого решения. Придется признать, что часть старой жизни закончится.
Вот почему руководитель, который берется за трудную задачу, должен уважать конфликт. Не любить его, не разжигать ради собственного веса, а именно уважать. В конфликте часто спрятана информация, которую спокойная система не хочет слышать. Молчаливая часть коллектива знает, почему новый порядок не приживется. Раздраженный клиент видит то, что отдел качества давно перестал замечать. Упрямый меньшинство в политике иногда напоминает большинству о слепом пятне. Если убрать конфликт слишком быстро, вместе с шумом можно выбросить знание.