Адам Грант – Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед (страница 43)

Да и во всех прочих случаях сплоченность отнюдь не обязательно порождает групповое мышление. В анализе Джениса имелся еще один роковой изъян: он изучал преимущественно те сплоченные группы, которые принимали неверные решения. Но откуда нам знать, что именно было причиной этих неудачных решений – одна только сплоченность? Или, может быть, все члены группы как раз в то утро ели на завтрак хлопья? Или у них у всех были башмаки со шнурками? Для того чтобы сделать взвешенный вывод относительно сплоченности, Дженису необходимо было сравнить хорошие групповые решения с плохими – а затем уже определять, действительно ли сплоченные группы чаще становятся жертвами группового мышления.

Изучая успешные и провальные стратегические решения, принимавшиеся высшим руководством семи компаний из списка Fortune 500, исследователи обнаружили, что сплоченные группы вовсе не чаще других стремятся к консенсусу и отвергают мнения, расходящиеся с мнением большинства. Больше того: очень часто сплоченные группы принимают гораздо более удачные деловые решения. То же самое и в сфере политики. В своем всеобъемлющем обзоре исследователи Салли Риггз Фуллер и Рэй Алдаг пишут:

Нет никакого эмпирического подтверждения тому, что сплоченность, которая якобы выступает главным триггером группового мышления, играет сколько-нибудь постоянную роль в этом феномене.

Фуллер и Алдаг замечают, что у групповой сплоченности есть серьезные преимущества: в таких группах хорошая коммуникация, а их члены обычно достаточно уверены в собственном положении и не боятся спорить друг с другом. Тщательно проанализировав факты, Глен Уайт приходит к выводу, что “фактор сплоченности следует вообще исключить из модели группового мышления”.

В этой главе я буду говорить о том, что на самом деле порождает групповое мышление и что нужно делать, чтобы этому помешать. Почему одни сплоченные группы легко принимают неверные решения, а у других все обстоит прекрасно? Как сохранить мощную корпоративную культуру и при этом не дать ей перерасти в культ? Чтобы понять, как бороться с групповым мышлением и помогать продвижению оригинальных мнений, мы проанализируем ошибки, допущенные компанией Polaroid, и внимательно рассмотрим организацию, основатель которой, миллиардер, использует самые радикальные методы, чтобы искоренить конформизм среди своих сотрудников. Вы узнаете, почему точка зрения людей, несогласных с мнением большинства, иногда просто не слышна; почему в большинстве групп “адвокаты дьявола” терпят неудачу; почему иногда лучше мотивировать сотрудников обозначать проблемы, а не решать их; и почему, когда люди открыто сообщают о своих предпочтениях, это снижает вероятность того, что возобладает мнение меньшинства. Словом, вы поймете, как нужно действовать и обычным людям, и организациям, чтобы создать климат, который с самого начала будет благоприятствовать оригинальности.

Как гром среди ясного плана

В середине 1990-х группа социологов заинтересовалась вопросом: каким образом основатели компаний могут предопределить их дальнейшую судьбу? Команда под руководством Джеймса Бейрона взяла интервью у основателей почти двух сотен технологических стартапов из Кремниевой долины – от компьютерных, софтверных, коммуникационных и сетевых до фармакологических, биомедицинских и занимавшихся производством полупроводников. Бейрон и его коллеги спрашивали основателей компаний об их изначальных планах, а именно: на какие организационные модели они ориентировались, когда запускали свои компании?

Для всего этого спектра индустрий наиболее типичными оказались три основных модели: профессиональная, “звездная” и модель лояльности. Первая модель подразумевала, что стартапу нужны прежде всего сотрудники с конкретными профессиональными навыками: например, инженеры, владеющие JavaScript или C++, или ученые, обладающие глубокими познаниями в области синтеза белков. Если в основу была положена “звездная” модель, то фокус смещался с уже имеющихся профессиональных навыков на будущий потенциал: в этом случае подыскивались самые яркие кандидаты. Возможно, у них на тот момент и не было достаточно опыта в требуемой области, зато они были достаточно умны, чтобы быстро набрать этот опыт и сделать мощный рывок вперед.

Основатели стартапов, избравшие модель лояльности, подходили к набору сотрудников иначе. И профессиональные навыки, и потенциал – это прекрасно, но соответствие корпоративной культуре – вот главное. Главный критерий тут заключался в том, что сотрудник должен разделять ценности и правила компании. Модель лояльности подразумевала и особый подход к вопросу мотивации персонала. Если модели профессионализма и “звездности” предполагали определенную самостоятельность сотрудников в решении сложных задач, то руководители, для которых была важнее всего лояльность, стремились в первую очередь создать крепкие эмоциональные узы, которые привязывали бы сотрудников друг к другу и к самой организации. Они часто использовали для описания товарищеских отношений внутри коллектива такие слова, как “семья” и “любовь”, и их сотрудники тоже часто говорили о горячей преданности общему делу.

Команда Бейрона пыталсь понять, какая из этих моделей с наибольшей вероятностью служила предиктором успеха компании. По мере того как социологи следили за дальнейшей судьбой этих стартапов – в ходе интернет-бума конца 1990-х годов и дальше, уже после того, как пузырь доткомов лопнул в 2000-м, – выяснилось, что одна модель оказалась намного более надежной, чем другие: модель лояльности⁶.

Ни одна из компаний, основатели которых строили ее на модели лояльности, не прекратила своего существования в течение всего периода наблюдений. Когда же в основу стартапа были положены другие организационные модели, то будущее такого стартапа оказывалось далеко не таким безоблачным: частота провалов была довольно значительной для звездной модели, а для профессиональной – еще втрое выше. Кроме того, модель лояльности повышала вероятность того, что стартап будет акционирован и выйдет на биржу, – причем шансы таких компаний на проведение IPO были втрое выше, чем у компаний “звездной” модели, и в четыре с лишним раза выше, чем у “профессиональных” стартапов^[35].

Поскольку во многих стартапах на смену основателям со временем пришли новые генеральные директора, Бейрон и его коллеги расспросили и этих новых руководителей об их организационных принципах. Выяснилось, что в каждом случае изначальная модель основателей как бы просвечивала сквозь работу нового руководства: она имела по меньшей мере такое же – если не большее – значение, что и раньше. Основатели отбрасывают длинную тень. Нужные навыки меняются, звездный блеск тускнеет, но лояльность остается навсегда.

Преимущества модели лояльности хорошо видны на примере корпоративной культуры компании Polaroid на ее раннем этапе. Эта культура была построена вокруг таких ценностей, как эффективность, оригинальность и качество. Конструируя моментальную фотокамеру, Эдвин Лэнд однажды проработал 18 дней подряд, не позаботившись даже о том, чтобы переодеться. Он так описывал финальный продукт:

Все концепции здесь абсолютно новые. И способ съемки, и способ получения изображения, и сама фотографическая система в целом, и способ проявки.

Если Kodak брал на работу людей с продвинутыми научными степенями, то Лэнд подыскивал более разнообразную рабочую силу – например, женщин с художественным образованием и опытом и мужчин, только что уволившихся из флота. В точности как те основатели стартапов Кремниевой долины, которые строили свои компании на модели лояльности, он не слишком заботился о том, чтобы нанятые им люди обладали конкретными профессиональными навыками или были потенциальными будущими “звездами”. Ему гораздо больше хотелось, чтобы для его сотрудников была важна возможность самостоятельно генерировать новые идеи и чтобы эти сотрудники полностью отдавали себя компании. Попадая в окружение других людей, увлеченных теми же задачами и целями, работники Polaroid проникались чувством товарищества и сплоченности. А когда вы настолько тесно связаны с коллегами и всей компанией в целом, вам уже трудно представить себе, что можно работать где-то в другом месте.

Помимо самой фотокамеры мгновенного действия, первоначальный успех компании Polaroidобеспечили две инновации в технике обработки фотопленки. Прежде всего, Polaroid представил фотоотпечатки в тоне сепии – это была важная новинка, так как черно-белые моментальные фотографии довольно быстро выцветали. Руководителем лаборатории, которая сыграла незаменимую роль в решении этой задачи, была женщина по имени Мероэ Морс – искусствовед по образованию, не изучавшая в колледже ни физику, ни химию. Тем не менее именно она позднее подготовила почву для революции цветной фотографии. Морс была настолько предана делу, что ее лаборатория работала круглосуточно: технические сотрудники трудились в три смены. Вторым важным прорывом стало как раз появление моментальной цветной фотографии. Говард Роджерс – автомеханик по специальности, не получивший никакого формального образования в данной области, – потратил ц лет на то, чтобы расшифровать цветовой код.