Адам Грант – Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед (страница 42)

Когда дети прочно отождествляют себя с героями, воплощающими оригинальность, это может даже повлиять на их выбор ниши. Младшие братья или сестры часто становятся оригиналами после того, как старшие дети заняли более традиционные ниши. Но, каким бы по счету в семье ни родился ребенок, если у него перед глазами есть яркая ролевая модель, то его представление о возможных нишах неизмеримо расширяется. Вполне может случиться, что подросток, вместо того чтобы бунтовать из-за того, что перед ним закрыты более традиционные пути, просто вдохновится примером героев из любимых книжек и пойдет по собственному, еще совсем не затоптанному жизненному пути.

Глава 7 Преодолеть групповое мышление. Мифы о сильных культурах, культах и адвокатах дьявола

Единственный грех, который мы не прощаем друг другу, – это расхождение во мнениях1.

Стоя на сцене перед завороженной публикой, технологический гуру вытащил из кармана новое устройство. Оно оказалось настолько более миниатюрным, чем все продукты-конкуренты, что никто из присутствующих не мог поверить своим глазам. Изобретатель был знаменит своими эффектными презентациями, но не в этом был основной источник его известности. Он прославился своей неповторимой креативностью, умением смешивать науку и искусство; он был одержим дизайном и качеством, а также глубоко презирал маркетинговые исследования. “Мы предлагаем людям продукты, которые им необходимы, хотя сами они об этом еще не подозревают”, – заметил он после презентации, на которой представил публике революционный гаджет, которому предстоит спровоцировать моду на “селфи”.

Этот человек призывал окружающих мыслить по-иному. Он вывел свою компанию в гиганты рынка и перестроил множество отраслей промышленности – и все это ради того, чтобы его в конце концов бесцеремонно вышвырнул прочь его собственный совет директоров, и все, что ему осталось, – бессильно наблюдать, как построенная им империя рушится у него на глазах.

Все это похоже на историю Стива Джобса, но мы говорим про другого человека, одного из кумиров Джобса: это Эдвин Лэнд, основатель компании Polaroid². Сегодня Лэнда помнят прежде всего как человека, который изобрел фотоаппарат для получения моментальных снимков, что вызвало к жизни целое поколение фотографов-любителей – и позволило Энселу Адамсу снять свои прославленные пейзажи, Энди Уорхолу – сделать портреты знаменитостей, а астронавтам НАСА – сфотографировать Солнце. Но у Лэнда есть и гораздо более важная заслуга: он разработал первый экономичный поляризационный светофильтр, и это изобретение по сей день используется в мириадах продуктов и устройств – от солнцезащитных очков и электронных наручных часов до карманных калькуляторов и очков для 3D-фильмов. Лэнд также сыграл важнейшую роль в разработке и конструировании шпионского самолета U-2 по заказу президента Дуайта Эйзенхауэра, и это изобретение изменило ход холодной войны. Всего Лэнд зарегистрировал 535 патентов – больше, чем кто-либо из американцев до него, за исключением одного только Томаса Эдисона. Стив Джобс в 1985 году – всего за несколько месяцев до того, как его самого выставили из Apple, – выражал восхищение Лэндом, “одним из великих изобретателей нашего времени. Этот человек – сокровище нации”.

Пускай Лэнд и был великим оригиналом, однако ему не удалось сделать оригинальность частью корпоративной культуры собственной компании. По иронии судьбы, именно компания Polaroid стала одной из первых разрабатывать цифровые фотоаппараты, однако именно это стало причиной ее банкротства. Уже в 1981 году Polaroid сделала большие успехи в области электронных изображений. К концу восьмидесятых цифровые преобразователи Polaroid давали вчетверо лучшее разрешение, чем аналогичные датчики конкурентов. Прототип цифровой камеры, способной давать изображения очень высокого качества, был построен уже в 1992 году, однако команда, занимавшаяся электронными изображениями, до 1996-го не могла убедить руководство корпорации запустить камеру в производство. Несмотря на то, что новый продукт Polaroid удостоился наград за техническое совершенство, он провалился на рынке, потому что к тому времени больше 40 компаний-конкурентов уже успели наладить выпуск собственных цифровых фотоаппаратов.

Компания Polaroid пала жертвой собственного ошибочного прогноза. В ее руководстве прочно утвердилось мнение, что потребителям всегда будут нужны фотографии, напечатанные на бумаге, и менеджеры, которые принимали ключевые решения, ни разу даже не усомнились в этом. Это был типичный пример так называемого группового мышления (groupthink), когда люди прежде всего стремятся к удобному для всех консенсусу вместо того, чтобы поощрять многообразие мнений. Групповое мышление – враг оригинальности; люди чувствуют, что на них оказывается давление, чтобы они приняли доминирующие, “дефолтные” взгляды, вместо того чтобы отстаивать многообразие идей.

В своем классическом исследовании йельский психолог Ирвинг Дженис показывает, что именно групповое мышление повинно в многочисленных внешнеполитических катастрофах Америки – от провала вторжения на Кубу в заливе Свиней до поражения во Вьетнамской войне. Согласно Дженису, групповое мышление возникает в том случае, когда люди “глубоко вовлечены в тесную, сплоченную группу” и их общее стремление к единодушию “перевешивает их мотивацию реалистично оценить альтернативные пути и способы действовать”.

За некоторое время до катастрофы в заливе Свиней заместитель госсекретаря Честер Боулс составил служебную записку, в которой резко возражал против идеи отправить кубинских эмигрантов обратно на Кубу, чтобы они свергли Фиделя Кастро. Однако от его мнения отмахнулись, сочтя его слишком пессимистическим. Но на самом деле еще у нескольких советников президента Джона Ф. Кеннеди имелись особые мнения по поводу необходимости вторжения; но одних переубедили другие члены группы, а другие сами предпочли отмолчаться. На совещании в Белом доме, где принималось окончательное решение, лишь один человек высказался “против”, но когда президент предложил устроить неформальное голосование, большинство присутствующих проголосовало “за”, после чего разговор переключился на обсуждение тактических деталей десанта.

Дженис утверждал, что сотрудникам администрации Кеннеди не хотелось “показаться излишне жесткими” и разрушать “уютное чувство, что мы тут все свои”. Сами участники этого совещания впоследствии вспоминали, что на нем царила атмосфера некоей особой сплоченности, которая, конечно, стимулировала групповое мышление. Вот как вспоминает об этом Билл Мойере, который обеспечивал переписку Кеннеди и вице-президента Линдона Джонсона:

Люди, отвечавшие за вопросы национальной безопасности, чересчур сблизились, прониклись излишним доверием друг к другу. Они были склонны заниматься государственными делами так, словно находились в джентльменском клубе… Если вы с кем-то чересчур близки, то вы в ходе дебатов не будете слишком уж стараться загнать этого человека в угол. Вы слишком часто позволяете, чтобы идеи, которые вы совершенно не разделяете, были приняты без возражений, – разве что критикуете какие-то периферийные детали.

Когда группа делается настолько сплоченной, в ней развивается сильная внутренняя культура: люди исповедуют общие ценности и нормы и крепко в них верят³. А для превращения сильной групповой культуры в культ требуется всего один шаг.

В течение почти полувека политические лидеры, политологи и журналисты безоглядно верили в выдвинутую Дженисом теорию группового мышления: сплоченность нежелательна, сильная групповая культура смертельно опасна. Чтобы решать задачи и принимать мудрые решения, группам нужны оригинальные идеи и разнообразные мнения, поэтому важно следить за тем, чтобы между членами группы не образовывалось слишком тесных личных связей. Если бы советники Кеннеди не были такими дружелюбными и такими единодушными, они бы, возможно, прислушались к мнениям меньшинства, предотвратили бы групповое мышление и катастрофы в заливе Свиней удалось бы избежать⁴.

Есть только одна маленькая проблема с теорией сплоченности: она просто-напросто неверна⁵.

В 1973 году, когда Дженис проводил свое исследование, ему не были доступны секретные документы и еще не опубликованные мемуары, где рассказывалось об истории высадки в заливе Свиней. А из этих важных источников информации как раз становится понятно, что ключевые решения принимала отнюдь не какая-то одна маленькая и сплоченная группа. Ричард Нойштадт, политолог и советник президента, рассказывал позже, что Кеннеди в то время проводил “спонтанные встречи с небольшими группами высших советников, причем состав этих групп постоянно менялся”.

Более поздние исследования также продемонстрировали, что групповая сплоченность не возникает моментально, для этого требуется время: в группе, состав которой постоянно меняется, просто неоткуда взяться ощущению близости и товарищества. Глен Уайт, исследователь из Университета Торонто, напоминает, что на следующий год после разгрома кубинского десанта Кеннеди собрал весьма сплоченный совет с относительно постоянным составом, который в конце концов смог благополучно разрешить Кубинский ракетный кризис. Так что теперь мы точно знаем, что решение о начале вторжения на Кубу “принималось отнюдь не из-за желания членов группы сохранить дружескую сплоченность или чувство солидарности”, объясняет стэнфордский психолог Родерик Креймер.