Я считаю, что моментальная пленка станет доминирующим фактором в электронной фотографии, а уж в этом мы разбираемся лучше всех в мире. Все, кто говорит, что моментальная фотография отомрет, просто не хотят видеть очевидного и прячут голову в песок.
Янковски вспоминает, что, когда он рекоменовал Буту пригласить стороннего эксперта по электронике, чтобы тот помог компании войти в цифровую эру, Бут вспылил: “Я даже не знаю, что с вами делать – дать вам по носу или уволить?” Налицо были репутационные риски. Наконец Янковски не выдержал и перешел в Sony, где принимал участие в запуске PlayStation и за четыре года почти удвоил прибыль компании. Потом он руководил радикальной перестройкой Reebok и стал генеральным директором Palm, но, хотя Янковски прекрасно умел внедрять инновации и спасать гибнущие компании, он признавался: “Мне оказалось не под силу сломить культурную парадигму, господствовавшую в Polaroid”. Янковски сетовал на “косное мышление” и “отсутствие гибкости” у людей, принимавших решения в компании. Милтон Денч, проработавший в Polaroid 27 лет, вспоминает:
Многие из нас, конечно же, частенько поддакивали начальству. Культура, которую впитали несколько поколений руководителей Polaroid, постоянно возвращала нас к фундаментальной идее о том, что драйвером развития Polaroid всегда будет производство медиа на физических носителях… Главная причина всего этого крылась в уникальной корпоративной культуре Polaroid[37].
Компания Polaroid подошла совсем близко к тому, чтобы стать пионером цифровой фотографии, и у нее были все шансы быстро колонизировать эту новую территорию. Но руководство компании теряло время, когда нужно было действовать незамедлительно. Если бы топ-менеджеры восприняли оригинальные идеи и перестали цепляться за устарелые представления Лэнда о том, что химическая обработка пленки и фотопечать будут процветать вечно, то компания Polaroid могла бы остаться на плаву. Как же выстроить сильную корпоративную культуру, которая была бы открыта для особых мнений?
Культура инакомыслия
Однажды я проводил опрос управленцев и студентов о том, в какой орагнизации им пришлось наблюдать наиболее мощную корпоративную культуру. Безусловную победу одержал хедж-фонд Bridgewater Associates, штаб-квартира которого находится в небольшом городке в штате Коннектикут. Компания Bridgewater управляет совокупными средствами объемом 170 миллиардов долларов – это инвестиции в государственные проекты, в пенсионные фонды, университеты и благотворительные организации. Корпоративная философия изложена в своде из двухсот с лишним правил, которые сочинил основатель компании. Хотя Bridgewater управляет чужими деньгами, в этих правилах не говорится ни единого слова об инвестициях. Скорее это афоризмы или максимы, указывающие, как надлежит думать и действовать в самых разнообразных ситуациях, которые могут возникнуть на работе или просто в жизни, если вы хотите осмысленно работать и осмысленно выстраивать отношения с людьми.
С тех пор как эти правила были опубликованы в интернете, их скачали больше двух миллионов раз. Среди них есть и философские (“Поймите, что правды бояться нечего”), и практические (“Помните, что для того, чтобы изменения в поведении стали привычкой, их нужно постоянно закреплять в течение 18 месяцев”). Новые сотрудники принимаются на работу в зависимости от того, могут ли они работать и вести себя в соответствии с этим сводом правил. Затем они проходят обучение в специальном тренировочном лагере, устроенном по образцу военных лагерей, где их просят размышлять на тему этих правил и обсуждать их. Стажеров тренируют, ставя их в особые эмоционально напряженные ситуации, а затем оценивают, насколько их поведение вписывается в нужные рамки. Несмотря на то, что вокруг этих методов идут постоянные споры, Bridgewater является чрезвычайно сплоченным, спаянным сообществом. Узы эти настолько тесные, что сами сотрудники часто называют себя единой семьей и очень многие работают в компании десятилетиями.
Bridgewater удалось разработать очень мощную культуру лояльности, причем эффективность компании, оперирующей в очень волатильной финансовой индустрии, со временем не уменьшилась. Компании принадлежат два основных инвестиционных фонда, и оба на протяжении двух десятилетий стабильно показывали превосходный коэффициент возврата инвестиций. Общепризнано, что Bridgewater заработала для своих клиентов больше денег, чем любой другой хедж-фонд за всю историю финансового рынка. В 2010 году доход от инвестиций Bridgewater превысил совокупную прибыль Google, eBay, Yahoo и Amazon.
Секрет Bridgewater заключается в том, что здесь поощряют оригинальные идеи. Компанию неизменно хвалят за ее новаторские инвестиционные стратегии, в том числе за то, что она успешно снижает риски, значительно в большей степени диверсифицируя свою деятельность, чем типичный инвестиционный фонд. Уже весной 2007 года Bridgewater начала предупреждать клиентов о надвигающемся финансовом кризисе. Согласно авторитетной финансовой газете Barron 5, “никто не был подготовлен к глобальному краху лучше, чем они”.
В мире инвестиций вы можете сделать деньги только в том случае, если вы умеете думать не так, как все. Bridgewater избежала ловушек группового мышления, поскольку приветствовала самые разнообразные мнения и призывала всех сотрудников компании высказывать эти мнения12. Когда сотрудники делятся своими независимыми взглядами – вместо того чтобы примкнуть к мнению большинства, – то у компании существенно повышаются шансы принять такие инвестиционные решения, которые еще никому не приходили в голову, и разглядеть на финансовом рынке тренды, которых пока еще никто не заметил. Благодаря этому компания может выиграть тогда, когда все остальные участники рынка проигрывают.
Впрочем, я не собираюсь анализировать блестящие финансовые решения Bridgewater, моя цель – более внимательно присмотреться к корпоративной культуре, которая обеспечивает эти решения. И начнем мы с основателя Bridgewater – миллиардера Рэя Далио. Хотя его иногда называют “Стивом Джобсом инвестмента”, сотрудники общаются с ним совершенно на равных. Вот, например, имейл, который Джим, консультант по работе с клиентами, отправил Далио после встречи с одним важным потенциальным инвестором:
Рэй, вашу сегодняшнюю работу я оцениваю на “двойку”… Вы без толку проговорили 50 минут… Нам всем было очевидно, что вы совсем не подготовились к встрече. Потому что если бы готовились, то не проявили бы с самого начала такой неорганизованности. Мы ведь говорили вам, что прогноз на успех в этом случае был стопроцентным… Сегодня все прошло очень неудачно… Нельзя, чтобы такое случилось еще раз.
В любой обыкновенной компании электронное письмо с подобной критикой, адресованное начальнику, поставило бы жирный крест на карьере отправителя. Но Далио, вместо того чтобы занять глухую оборону, попросил остальных участников встречи столь же честно изложить свое мнение о его работе и оценить эту работу по пятибалльной шкале. Затем, вместо того чтобы постараться скрыть информацию о промахах Далио или атаковать автора критического имейла, еще один генеральный содиректор Bridgewater поставил в копию этой переписки всех остальных сотрудников компании, чтобы они тоже могли извлечь свои уроки.
Во многих организациях люди высказывают негативные мнения только за закрытыми дверями. В одной из своих “Глубоких мыслей” в эфире “Субботнего вечера в прямом эфире” (Saturday Night Live)Джек Хэнди советовал: прежде чем критиковать человека, наденьте его башмаки и пройдите в них милю. Таким образом, когда вы будете его критиковать, вы будете находиться от него на расстоянии мили – и к тому же у него нет башмаков13.
В Bridgewater от сотрудников ждут, что они будут высказывать замечания и критику друг другу в глаза. В своем своде правил Далио пишет:
Не позволяйте “лояльности” стать преградой на пути правды и откровенности. Никто не имеет права держать при себе критическое мнение, его следует высказывать вслух.
В типичной организации работников наказывают, когда они “сеют раздоры” и открыто возражают начальству. В Bridgewater сотрудников, напротив, оценивают именно по способности открыто высказывать свои сомнения и возражения – и они даже могут быть уволены за излишний конформизм.
Сильные культуры процветают там, где сотрудники исповедуют общие ценности и нормы, но при этом многое зависит от того, что это за ценности и нормы. Если вы собираетесь строить мощную корпоративную культуру, то в первую очередь сделайте многообразие мнений одной из основополагающих ценностей. Именно эта черта отличает культуру Bridgewater от культа: лояльность выражается в продвижении самых разных точек зрения. В своей кадровой политике Bridgewater, вместо того чтобы подбирать похожих друг на друга сотрудников, вписывающихся в корпоративную культуру, оценивает их способность внести в эту культуру собственный вклад[38]. Далио нужны люди, способные мыслить независимо и обогащать взгляды друг друга. Сделав инакомыслие обязанностью, Далио фундаментально изменил способ принятия решений в компании.
В любом культе ключевые ценности являются догмой. В Bridgewater сотрудникам, напротив, предписано бросать вызов догме. В ходе обучения, когда новички только изучают правила Далио, их постоянно спрашивают: вы согласны с этим? А с этим? Зак Видер, работавший вместе с Далио над кодификацией корпоративных правил, рассказывает:
