Желько Максимович – Бизнес, абсурд (страница 6)

— Ну... — Лена задумалась. — Всякий бизнес.

— А канал продвижения?

— Инстаграм!

— Ваши клиенты — это владельцы компаний, их директора и логисты. Они в Инстаграме?

— Ну... я думаю, да. Там же все сидят.

— А бюджет кампании?

— 50 тысяч рублей.

— Насколько я знаю, у вас средний чек — 300-400 тысяч рублей. Одна продажа окупает 7-8 таких кампаний. Но вы делаете только одну?

— Нам больше не выделили. Собственник сказал, попробуйте на маленьком бюджете, а там посмотрим.

— И сколько вы уже пробуете?

— Четвертый месяц, — вздохнула Лена. — Собственник все смотрит.

Иван повернулся к Максиму.

— А вы чем занимаетесь?

— Анализирую, — важно сказал Максим.

— Что анализируете?

— Эффективность рекламных кампаний.

— И какие результаты?

Максим замялся.

— Ну... мы запустили три кампании за последний год. Две — в Инстаграме, одну — в Телеграме. Пришло... — он заглянул в таблицу, — 12 заявок. Ни одна не конвертировалась в продажу.

— Почему?

— Отдел продаж сказал, что заявки некачественные.

— А вы смотрели, какие именно заявки приходили?

— Нет. Мне сказали некачественные, я записал.

Иван записал. Маркетинг — креатив ради креатива. ЦА не определена. Каналы не соответствуют аудитории. Коммуникация с продажами отсутствует. Аналитика — формальная. Бюджет — минимальный. Результат — нулевой.

10.47 утра. Разговор с финдиректором. откровение

Финдиректор Сцилла и Харибда — Светлана Борисовна — сидела в отдельном кабинете. Женщина 52 лет, с короткой стрижкой, в строгом костюме, с лицом, выражающим глубокую усталость от жизни и налоговых проверок.

Когда Иван вошел, она подняла голову и сказала.

— А, консультант. Садитесь. Только если вы будете говорить мне, что я неправильно считаю деньги, я обижусь.

— Я не буду говорить, что вы неправильно считаете, — ответил Иван. — Я хочу понять, как вы считаете.

— Считаю правильно. Все сходится.

— А рентабельность проектов считаете?

— Считаю.

— И какая она?

Светлана Борисовна вздохнула и открыла папку.

— Если честно? Средняя рентабельность по компании — 3.2%.

— Это очень мало.

— Я знаю. Но я не могу изменить структуру продаж. Мне приносят счета, я их оплачиваю. Мне приносят договоры, я их учитываю. Я не влияю на то, что продают.

— А вы даете обратную связь отделу продаж?

— А они меня слушают? — финдиректор усмехнулась. — Я им говорю. Ребята, этот проект убыточный, себестоимость выше цены. Они говорят. Это вопрос ценообразования, решайте с собственником. Я иду к собственнику. Собственник говорит. Продажи важнее, разберемся потом.

— И сколько проектов вы так накопили?

— Я вела статистику, — Светлана Борисовна открыла Excel. — За последние полгода — 14 проектов с отрицательной маржинальностью. Общий убыток — около 4 миллионов рублей.

— И собственник знает?

— Знает. Он говорит. Это инвестиции в клиентов.

— А клиенты возвращаются после этих инвестиций?

— Из этих 14 — вернулись трое. Остальные получили услугу, поняли, что мы работаем в минус, и... воспользовались ситуацией. Некоторые даже просили скидку на следующий заказ.

— И вы давали?

— А что мне оставалось? Собственник сказал не терять клиентов. Вот я их и не теряю. Они сами теряются — уходят к конкурентам, когда мы поднимаем цены до адекватных.

Иван записал. Финдиректор — компетентна, но бессильна. Решения принимаются без учета финансового анализа. Инвестиции в клиентов — эвфемизм для раздачи денег. Собственник не слышит финансовые аргументы.

11.30 утра. Собрание. первая попытка пробить стену

В 11.30 Иван получил уведомление от секретарши. Вас зовут на встречу в переговорную. Тема. первые впечатления консультанта.

— Ну вот, началось, — пробормотал Иван, закрывая ноутбук.

Он понимал. собственник хочет услышать хорошие новости, обернутые в профессиональный язык. Специалист — это не тот, кто приносит истину. Специалист — это тот, кто приносит истину в язык, который заказчик может слышать без боли.

В переговорную набилось 15 человек. Андрей Викторович сидел во главе стола и нервно крутил в руках ручку. Племянник-стратег сидел слева и листал что-то в телефоне. Свояк-продажник — справа и смотрел в потолок. Финдиректор сидела в углу и что-то записывала в блокнот. Остальные расселись кто где, образовав живую диаграмму рабочих отношений. кто ближе к собственнику — тот свой, кто дальше — чужой.

— Иван, — начал собственник, — расскажите нам ваши первые впечатления. Только честно, без лести. Я же за правду плачу.

— Хорошо, — сказал Иван. — Честно.

Он встал и подошел к флипчарту. Взял маркер. Написал крупно. ПРОБЛЕМЫ.

— Ваша компания падает не потому, что люди не работают. Люди работают. — Он обвел слово. — Ваша компания падает потому, что она работает против себя.

В зале повисла тишина. Кто-то кашлянул. Кто-то заерзал на стуле.

— Система принимает решения, которые противоречат друг другу. Отдел продаж продает убыточные проекты, потому что отдел финансов не говорит им, какие проекты убыточные. — Иван написал Продажи → Финансы → Ноль связи. — Маркетинг создает кампании, которые не согласованы с продажами. HR нанимает людей, которых нельзя натренировать, потому что система обучения отсутствует.

— И как это решить? — спросил собственник.

— Сначала надо создать горизонтальную коммуникацию между отделами. Вторая проблема...

— Погодите, — перебила финдиректор. — Мы не можем пересаживать людей. Они сидят в назначенных местах.

— Речь не о пересадке. Речь о том, чтобы люди говорили друг с другом, а не мимо.

— Но если они будут много говорить, то не будут работать, — вставил свояк-продажник. — У нас план, знаете ли.

— Какой план? — уточнил Иван. — На сколько процентов вы выполнили план в прошлом месяце?