Юлия Лазарева – Вредные советы для гостеприимства. Или как превратить отель в место, куда никто не вернется дважды (страница 2)

– Требуйте, чтобы каждый отдел приносил прибыль. Особенно HR и бухгалтерия. Пусть тоже как-нибудь зарабатывают, а не только деньги считают.

– Инвестируйте в «фишки», не проверив базу. Купите сауну с гималайской солью, пока у вас в номерах текут краны и не работает кондиционер.

– Откажитесь от аудита и консалтинга. Зачем платить кому-то, чтобы он говорил вам, что вы делаете не так? Вы и сами знаете, что у вас всё хорошо, просто рынок сложный.

Работа с персоналом

– Говорите команде: «Мы как одна семья». И требуйте, чтобы они работали по выходным, ночью и в праздники. Ведь в семье друг другу помогают.

– Устраивайте сюрпризы. Например, заявитесь в отель в 6 утра без предупреждения и начните проверку. Пусть живут в тонусе.

– Сравнивайте сотрудников друг с другом публично. «Вот Марина справляется с тремя этажами, а ты с двумя не можешь. Что с тобой не так?»

– Требуйте от людей работать «на совесть», но не объясняйте, что именно это значит. Пусть сами догадываются, чего вы от них хотите.

– Хвалите редко, ругайте часто. Если человека постоянно хвалить, он расслабится и перестанет стараться.

– Нанимайте родственников и друзей на ключевые позиции. Своим можно доверять. То, что племянник ничего не понимает в revenue management, не важно – научится.

– Устраивайте корпоративы раз в год и считайте, что этого достаточно для мотивации. Один раз пожарили шашлыки – и хватит до следующего года.

– Обещайте карьерный рост всем, но не давайте никому. «Ещё немного поработаешь – и повысим» – универсальная фраза на все времена.

– Игнорируйте просьбы о повышении зарплаты. «Сейчас кризис, потерпи». Кризис бывает всегда, если хорошо подумать.

– Внедряйте новые правила без обсуждения. Утром пришли на работу – а там новый регламент на пять страниц. Демократия – это хорошо, но не в вашем отеле.

Стратегия и развитие

– Не изучайте конкурентов. Зачем? У вас же уникальный продукт. (Пусть даже он точно такой же, как у всех в радиусе 10 км.)

– Копируйте идеи из интернета без адаптации. Прочитали кейс про отель на Бали – внедрите у себя в Подмосковье. Почему бы и нет?

– Не общайтесь с гостями напрямую. У вас же есть управляющий, менеджеры, администраторы. Вы слишком важная персона, чтобы слушать, как кому-то не понравился завтрак.

– Планируйте всё на 10 лет вперёд, но не пересматривайте планы даже когда реальность кардинально изменилась. План есть план.

– Гонитесь за количеством услуг, а не за качеством. Пусть у вас будет СПА, фитнес, боулинг, бильярд, детская комната и конференц-залы. И пусть всё это работает кое-как, главное – в буклете красиво смотрится.

– Думайте, что отель сам себя продаст. Если вы построили хорошее здание в красивом месте, гости должны сами валом валить. Маркетинг – для слабаков.

– Меняйте концепцию каждый сезон. То вы семейный отель, то только для взрослых, то спортивный центр, то велнес-курорт. Пусть гости гадают, чего ожидать.

– Запускайте проекты без расчёта окупаемости. Интуиция – лучший бизнес-план. Если чувствуете, что идея хорошая, значит так оно и есть.

– Игнорируйте отзывы. Это же просто мнения. У каждого своё мнение. А вы знаете, как на самом деле всё устроено.

– Не инвестируйте в технологии. Зачем вам PMS, CRM, автоматизация? Всё можно делать в Excel и блокнотах. Дёшево и сердито.

Отношения с внешним миром

– Спорьте с проверяющими органами. Роспотребнадзор? МЧС? Пожарные? Они просто придираются. Вы лучше их знаете, что безопасно, а что нет.

– Не платите за лицензии и разрешения вовремя. Авось пронесёт. А если не пронесёт – там видно будет.

– Обещайте партнёрам золотые горы, а потом исчезайте. «Давайте сотрудничать, у нас большие планы!» А через месяц не берите трубку.

– Торгуйтесь с поставщиками до последнего. Выбивайте самые низкие цены, а потом удивляйтесь, почему продукты не того качества.

– Требуйте от турагентств продавать ваш отель, но не давайте им нормальных условий. Комиссия 5%, никаких бонусов, инфотуры за свой счёт. Пусть сами стараются.

– Игнорируйте онлайн-каналы продаж. Букинг, Островок, Хотеллук – это всё комиссии и головная боль. Пусть гости звонят напрямую. (Что они не звонят – это их проблемы.)

– Не участвуйте в отраслевых мероприятиях. Конференции, выставки – трата времени. Вы и так всё знаете.

– Верьте, что ваш бренд знают все. Зачем вкладываться в узнаваемость? Вы же уже 10 лет на рынке!

– Работайте только с теми, кто соглашается на ваши условия без вопросов. Кто спорит и предлагает альтернативы – тот неудобный партнёр.

– И главное – помните: вы собственник, а значит, всегда правы. Даже когда цифры говорят об обратном, даже когда команда в третий раз пытается объяснить, что так не работает, даже когда отель уходит в минус. У вас есть главный аргумент: «Это мои деньги, и я решаю».

Если делать так…

Если следовать этим советам, через пару лет у вас будет:

– Текучка кадров 200% в год (даже вахтёры не задерживаются).

– Средняя оценка на Букинге 6.2 («можно переночевать, если совсем безвыходная ситуация»).

– Команда из тех, кому больше некуда идти или кто просто ждёт лучшего предложения.

– Постоянное ощущение, что «все вокруг идиоты, только я один умный».

– И самое главное – стабильный убыток, который вы будете объяснять кризисом, погодой, конкурентами, правительством и фазой луны.

Что делают взрослые собственники

Взрослый собственник понимает простую вещь: владеть отелем и управлять им – разные компетенции.

Он:

– Нанимает профессионалов и даёт им работать. Ставит цели, контролирует результат, но не лезет в каждую мелочь.

– Инвестирует в системы, а не в хаос. Понимает, что порядок в процессах экономит больше денег, чем экономия на зарплатах.

– Слушает цифры, а не эмоции. Смотрит на RevPAR, ADR, загрузку отеля, NPS – и принимает решения на основе данных.

– Разделяет роли: собственник, инвестор, управленец. И не пытается быть всеми тремя одновременно.

– Вкладывается в людей. Потому что отель – это не стены, а те, кто в нём работает и создаёт впечатление для гостя.

ГЛАВА 2. ИНВЕСТОРЫ: ДЕНЬГИ, КОТОРЫЕ ВСЁ УСЛОЖНЯЮТ

Вступительное эссе: «Мы вложились в отель как в стартап»

Инвестор в гостиничном бизнесе – особая категория людей. Они часто приходят из других индустрий: IT, недвижимость, торговля, производство. Там у них всё получалось, деньги делались быстро и понятно. И вот они решают: «А давайте в отель! Это же пассивный доход: построил, наладил процессы – и деньги капают».

Первый сюрприз случается уже на этапе строительства, когда выясняется, что сметы в гостиничном бизнесе – понятие творческое. Второй – когда отель открывается и инвестор понимает, что «пассивный доход» требует его личного присутствия на каждом совещании.

Третий сюрприз – самый болезненный – приходит через полгода работы: «Как это мы в минусе? У нас же загрузка 60%!» И тут начинается магия финансовых моделей, которые были нарисованы в Excel три года назад и с реальностью имеют мало общего.

Инвесторы делятся на несколько типов:

Тип 1: «Финансовый гений»

Он пришёл из мира, где ROI считается в месяцах. Он уверен, что отель можно оптимизировать так же, как производственную линию: сократить издержки, автоматизировать всё что можно, убрать «лишних» людей. В результате в отеле работает три человека на все должности, гости жалуются, что их никто не встречает, а инвестор не понимает, почему rating падает.

Тип 2: «Романтик»

Он влюбился в идею отеля. Красивое место, концепция, атмосфера. Деньги для него – вторичны. Главное – создать «нечто прекрасное». Он готов вкладывать и вкладывать, лишь бы реализовать свою мечту. Обычно заканчивается банкротством через 3—5 лет, но зато какие были интерьеры!

Тип 3: «Я тут недолго»

Пришёл заработать быстро: купил актив по низкой цене, планирует через пару лет продать дороже или получить дивиденды и выйти. Ему не важен долгосрочный бренд, команда, репутация. Важна цифра в отчёте. Обычно такие инвесторы выжимают из отеля всё возможное, режут расходы, а потом продают «перспективный объект с проблемами».

Тип 4: «Коллективный разум»

Несколько инвесторов скинулись. У каждого своё видение, свои интересы, свои страхи. Каждое решение превращается в дебаты. Управляющий разрывается между пятью версиями «как надо», и в итоге ничего не происходит, потому что не могут договориться.