Юлия Лазарева – Вредные советы для гостеприимства. Или как превратить отель в место, куда никто не вернется дважды (страница 3)

Самая распространённая ошибка инвесторов – они смотрят на отель как на таблицу в Excel. Для них это строки: выручка, OPEX, EBITDA, IRR. А для гостя – это впечатление, сервис, атмосфера. И когда инвестор начинает резать «ненужные» статьи (обучение, маркетинг, качество продуктов), он режет именно то, что создаёт ценность для гостя.

50 вредных советов для инвесторов

Инвестиционная стратегия

– Инвестируйте в отель, не изучив рынок. Вам понравилось место – этого достаточно. Кому нужны конкуренты, спрос, сезонность?

– Верьте финансовым моделям на 100%. Если в Excel написано, что через два года будет прибыль – значит так и будет. Реальность обязана подстроиться под модель.

– Требуйте ROI как в вашем предыдущем бизнесе. Если в IT вы делали 300% годовых, почему отель должен быть хуже?

– Не закладывайте резервы. Зачем? Всё пойдёт по плану. Форс-мажоров не бывает.

– Игнорируйте специфику отрасли. Гостиничный бизнес – такой же, как любой другой. Просто услуги вместо товаров.

– Инвестируйте только в строительство, но не в операционную подготовку. Построили красивое здание – дальше оно само заработает.

– Экономьте на предоткрывочной подготовке. Зачем три месяца на обучение персонала и тестирование процессов? Откроемся завтра и по ходу разберёмся.

– Не вкладывайтесь в маркетинг до открытия. Откроетесь – тогда и начнёте рекламироваться. Гости как-нибудь узнают.

– Выбирайте подрядчиков по принципу «кто дешевле». Потом удивляйтесь, почему всё разваливается через полгода.

– Считайте, что операционная команда – это расход, а не инвестиция. Пусть зарабатывают минимум, зато экономия.

Управление и контроль

– Требуйте ежедневные отчёты по 50 показателям. Пусть управляющий половину дня тратит на заполнение таблиц для вас.

– Принимайте все решения лично. Даже по закупке лампочек. Вы же вложили деньги – вы и решаете.

– Меняйте управляющих каждый год. Если за год не вывел в прибыль – значит, не справился. Опыт и погружение в объект не важны.

– Не давайте управляющему полномочий. Пусть согласовывает с вами каждую покупку и каждое решение. Контроль – наше всё.

– Устраивайте совещания по ночам и выходным. У вас же круглосуточный бизнес, почему команда должна отдыхать?

– Сравнивайте свой отель с лидерами рынка, но платите зарплаты как в глубокой провинции. Почему команда не работает как в Ритце?

– Внедряйте новые инициативы каждую неделю. Сегодня фокус на корпоративных клиентов, через неделю – на свадьбы, ещё через неделю – на детский отдых. Гибкость!

– Требуйте мгновенных результатов. Запустили рекламу вчера – почему сегодня нет броней?

– Не слушайте операционную команду. Они всегда ноют и просят денег. Вы лучше знаете, что нужно бизнесу.

– Урезайте бюджеты без объяснения логики. «Надо экономить» – достаточная причина для любых решений.

Финансы и оптимизация

– Режьте расходы везде, где можно. Зарплаты, обучение, маркетинг, качество продуктов – всё это «оптимизируется».

– Требуйте прибыль с первого месяца работы. Что значит «выход на операционную окупаемость через год»? Деньги должны идти сразу.

– Не реинвестируйте в поддержание объекта. Весь доход – вам в карман. Ремонт подождёт.

– Считайте успехом любую выручку. Неважно, что себестоимость привлечения гостя выше, чем его чек. Главное – деньги крутятся.

– Экономьте на персонале. Один человек может совмещать три должности. Эффективность!

– Не вкладывайтесь в системы автоматизации. Зачем платить за PMS и CRM? Пусть всё ведут в блокнотах.

– Откладывайте закупку оборудования до последнего. Стиральная машина ещё поработает, кондиционеры как-нибудь дотянут.

– Требуйте дивиденды даже в убыточные периоды. Вы же вложились – вы имеете право получать.

– Игнорируйте амортизацию и капитальные резервы. Это всё бухгалтерские фантазии. Реальные деньги – вот что важно.

– Не страхуйте риски. Страховка – выброшенные деньги. Ничего же не случится.

Отношения с командой

– Платите управляющему фиксированную зарплату без привязки к результатам. Или наоборот – только процент от прибыли, без базы. Пусть выживает.

– Обещайте бонусы, но не платите их. «В следующем квартале посмотрим» – универсальная отговорка.

– Сравнивайте команду с конкурентами. «Вон в соседнем отеле выручка выше – почему вы не можете так же?»

– Не инвестируйте в развитие сотрудников. Обучение – это расходы. Пусть учатся на своих ошибках.

– Требуйте от людей работать «за идею». Зарплата маленькая, зато проект интересный!

– Публично критикуйте команду перед гостями или партнёрами. Пусть знают, что вы бдите.

– Меняйте условия работы без предупреждения. Вчера обещали одно, сегодня передумали – ваше право.

– Не благодарите за результаты. Это их работа, за что их благодарить?

– Противопоставляйте отделы друг другу. Пусть конкурируют за ваше внимание и ресурсы.

– Держите команду в неведении о финансах. Им не обязательно знать, как дела. Главное – пусть работают.

Стратегия развития

– Не изучайте гостиничный бизнес. Вы успешный бизнесмен в другой сфере – этого достаточно.

– Копируйте чужие концепции один в один. Видели крутой бутик-отель в Европе – сделайте такой же у себя. Контекст не важен.

– Игнорируйте локальную специфику. Если концепция сработала в Москве, она сработает и в регионе. Логично же?

– Не думайте о позиционировании. Пусть отель будет «для всех». Чем шире аудитория, тем лучше.

– Запускайте проекты без пилотов и тестов. Сразу в бой, по-крупному. Или пан, или пропал.

– Не анализируйте ошибки. Прошлое не вернёшь, зачем тратить время?

– Гонитесь за модными трендами. Сегодня все говорят про экологию – значит делаем эко-отель. Завтра про технологии – внедряем роботов.

– Не слушайте рынок. Вы сами знаете, чего хотят гости. Даже если они говорят обратное.

– Продавайте актив при первых трудностях. «Бизнес не пошёл» – и на выход. Выдержка и работа над ошибками не для вас.

– И главное – помните: вы дали деньги, а значит, все вам должны. Команда должна быть благодарна за возможность работать на вашем объекте. Гости должны быть рады, что вы вообще открыли отель. А рынок должен подстроиться под ваши ожидания.

Если делать так…

Через 2—3 года инвестор получает:

– Выгоревшую команду, которая работает в режиме выживания.

– Отель с падающим рейтингом и репутацией «дёшево, но так себе».

– Постоянные кассовые разрывы и необходимость докладывать деньги.

– Убеждённость, что «гостиничный бизнес – это болото, лучше бы я остался в своей сфере».

Что делают умные инвесторы

Умный инвестор понимает: гостиничный бизнес – это марафон, а не спринт.