Юлия Лазарева – Вредные советы для гостеприимства. Или как превратить отель в место, куда никто не вернется дважды (страница 1)
Вредные советы для гостеприимства
Или как превратить отель в место, куда никто не вернется дважды
Юлия Лазарева
© Юлия Лазарева, 2026
ISBN 978-5-0069-7342-8
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
ВРЕДНЫЕ СОВЕТЫ ДЛЯ ГОСТЕПРИИМСТВА
Или как превратить отель в место, куда никто не вернётся дважды
Предисловие автора
Эта книга – не учебник и не методичка. Это зеркало. Иногда кривое, иногда слишком честное, но всегда показывающее то, что мы предпочитаем не замечать в повседневной суете.
Если вы узнали себя хотя бы в трёх главах – поздравляю, вы в большинстве. Если в пяти – значит, у вас есть чувство юмора и готовность признавать реальность. Если больше чем в семи – давайте знакомиться поближе, нам есть о чём поговорить.
Эта книга родилась не из желания «пошутить про отрасль», а из накопленной «боли» – собственников, управляющих и команд, которые каждый день сталкиваются с последствиями странных решений. Здесь собраны вредные советы, реальные истории и антивредные выводы про отели, рестораны, СПА, продажи, маркетинг, инженерию, безопасность, IT и финансы.
Автор ведёт читателя через весь «скелет» отеля – от HR и сервиса до бухгалтерии и юристов – показывая, как на самом деле выглядит хаос гостеприимства изнутри. А затем аккуратно разворачивает оптику: от смешного узнавания себя к взрослому управлению продуктом, людьми и деньгами.
Это не сборник чужих лучших практик, а честное зеркало. В нём легко узнать свой отель, свои привычки и свои «так делали всегда». И именно с этого узнавания начинается взросление бизнеса.
Если вы готовы отказаться от иллюзий, перестать оправдывать бедлам «особенностями рынка» и посмотреть на гостеприимство как на серьёзный бизнес, а не бесконечный пожарный режим – эта книга станет вашим рабочим инструментом, а не просто ещё одной обложкой на полке.
Для кого эта книга:
– для собственников и инвесторов в отельный бизнес;
– для генеральных менеджеров, коммерческих директоров и руководителей отделов;
– для тех, кто устал от хаоса в сервисе и хочет связать продукт, людей и цифры;
– для экспертов и консультантов, которые работают с индустрией гостеприимства.
Ценности:
– помогает увидеть свои «вредные советы» до того, как за них начнут платить гости и P&L;
– даёт язык, на котором могут говорить вместе маркетинг, продажи, инженерия, безопасность и финансы;
– показывает, как переходить от героического тушения пожаров к управляемой системе.
Автор книги Юлия Лазарева попала в гостеприимство в 2014 году и с тех пор так в нём и застряла – добровольно. За это время она успела поработать с отелями, ресторанами и самыми разными сервисными командами, наблюдая один и тот же феномен: как честное желание «делать хорошо для гостя» регулярно превращается в хаос, который никто не успевает ни посчитать, ни описать, ни остановить.
Профессионально Юлия помогает собственникам и управляющим превращать этот хаос в управляемый бизнес: где сервис связан с цифрами, люди – с продуктом, а планы – с реальностью, а не только с презентациями (подробнее в конце книги). Именно из этих разборов, провалов, побед и честных разговоров выросли «вредные советы».
Все герои и организации в книге, естественно, вымышлены. Автор ни в коем случае не имела в виду ваш отель, вашего инвестора, вашего юриста и вашу смену на ресепшн. То, что вы их там узнаете, – это уже ваша личная профессиональная история.
Приятного чтения. И помните: смеяться над собой – первый шаг к изменениям.
ЧАСТЬ I. БОЛЬШИЕ РОЛИ: КТО ЗАПУСКАЕТ ЭТОТ АТТРАКЦИОН
ГЛАВА 1. СОБСТВЕННИК, КОТОРЫЙ ВСЁ ЗНАЕТ ЛУЧШЕ ВСЕХ
Вступительное эссе: «Я же вложил деньги – значит, я эксперт»
Собственник отеля – уникальное явление природы. Это человек, который одновременно:
– знает, как надо убирать номера (хотя последний раз держал швабру в армии),
– понимает, какой должна быть правильная яичница на завтраке (но сам ест дома овсянку),
– разбирается в маркетинге лучше маркетологов (потому что «видел рекламу по телевизору»),
– и вообще уверен, что если бы сотрудники просто делали то, что он говорит, всё было бы идеально.
Откуда берётся эта уверенность? Из простой логики: «Я купил/построил этот отель, вложил миллионы, значит, я лучше всех понимаю, как он должен работать». Примерно как если бы вы купили самолёт и решили, что теперь разбираетесь в аэродинамике лучше пилотов.
Собственник приезжает в отель раз в месяц (или раз в неделю, если совсем невтерпёж), делает круг по территории и начинает раздавать указания:
– «Почему администратор не улыбается?»
– «Зачем здесь стоит этот стул?»
– «А давайте сделаем скидку 50% на все номера – привлечём больше народу!»
– «Уберите эти цветы, поставьте другие. Нет, не такие. Вообще верните старые».
Команда записывает, кивает, а потом тихо продолжает работать так, как работала. Потому что они знают: через две недели собственник либо забудет о своих указаниях, либо придумает новые, прямо противоположные.
Особый шик – когда собственник начинает лично общаться с гостями. Он подходит к столику в ресторане и спрашивает: «Ну как вам у нас?» Гость, естественно, говорит что-то вежливое. Собственник радостно возвращается к управляющему: «Видишь? Гостям всё нравится! А ты говоришь, что надо что-то менять».
При этом отзывы на Букинге с оценкой 6.5 и комментариями «грязновато, персонал угрюмый, завтрак так себе» – это, конечно, происки конкурентов. Или гости попались «неправильные».
Самое интересное начинается, когда собственник решает «навести порядок». Он собирает всех на планёрку и произносит речь в стиле: «Я вас всех кормлю, а вы работаете спустя рукава! С завтрашнего дня – новые правила!» После чего вводит систему штрафов за опоздания, запрет на использование телефонов и обязательную утреннюю зарядку.
Через месяц половина нормальных сотрудников увольняется, остаются только те, кому больше некуда идти. Но собственник доволен: «Вот видите, я же говорил – надо было раньше взять их в ежовые рукавицы».
50 вредных советов для собственника
Управление и контроль
– Нанимайте управляющего и делайте вид, что доверяете ему. А сами продолжайте звонить горничным напрямую и отдавать указания через их головы. Пусть все знают, кто тут настоящий босс.
– Главный критерий при найме топ-менеджеров – личная лояльность. Пусть человек ничего не понимает в отельном бизнесе, зато он вас не предаст. Профессионалы всегда норовят что-то своё предлагать.
– Регулярно меняйте стратегию развития. Сегодня мы делаем ставку на бизнес-туризм, через месяц – на семьи с детьми, через три – на wellness. Гибкость – наше всё.
– Вмешивайтесь во все операционные решения. От выбора поставщика туалетной бумаги до цвета скатертей в ресторане. Иначе зачем вы вообще собственник?
– Держите в секрете финансовые показатели. Пусть управляющий думает, что у вас всё плохо. Так он будет больше стараться и меньше просить денег на развитие.
– Игнорируйте профессиональные советы консультантов. Они же не знают специфику именно вашего объекта. Вы живёте с этим отелем, а они просто приехали на два дня.
– Сравнивайте свой отель с Ритц-Карлтон, а зарплаты держите на уровне придорожного мотеля. Объясните персоналу, что работа в вашем отеле – это честь и возможность учиться.
– Требуйте от команды «мыслить как собственник». Но не давайте им никаких полномочий принимать решения. Пусть мыслят, а решаете всё равно вы.
– Когда что-то идёт не так, первым делом устраивайте разбор полётов с криками. Страх – лучший мотиватор. Все исторически великие лидеры были жёсткими.
– Пересматривайте бюджеты постфактум. «Мы же договаривались на 5 миллионов, а вы потратили 5,2! Это безобразие!» То, что вы сами в середине года попросили сделать ремонт на 300 тысяч, не считается.
Финансы и инвестиции
– Откладывайте капитальный ремонт до последнего. Пока гости прямо в отзывах не начнут писать про грибок на стенах, можно экономить.
– Режьте бюджеты на обучение персонала первыми. Чему их учить? Улыбаться и убирать – это врождённые навыки.
– На маркетинг тратьте по остаточному принципу. А лучше вообще только на красивый сайт раз в пять лет. «Сарафанное радио» работает лучше всякой рекламы.
– Требуйте от отеля рентабельности 50% с первого года. Что значит «период окупаемости»? Деньги должны работать быстро.
– Вкладывайтесь только в то, что видно глазу. Красивый фасад, мраморный холл, фонтан. А системы вентиляции, качество матрасов и CRM – это всё ерунда, гость не заметит.
– Экономьте на зарплатах. Платите минимум и удивляйтесь, почему у вас работают только студенты и пенсионеры. «Нормальные люди сейчас вообще работать не хотят».
– Премии выплачивайте по настроению. Не надо никаких KPI и прозрачных систем. Сегодня добрый – дал, завтра не очень – не дал. Так интереснее.