Юджин Трейси – Словесный спецназ. Как побеждать в переговорах, не повышая голоса (страница 8)

Человек с позицией «я не в порядке – ты не в порядке» – это самый редкий и самый сложный случай. Он не верит ни в себя, ни в других. Переговоры для него – либо бессмысленное мероприятие, либо поле для взаимного разрушения.

И наконец – «я в порядке – ты в порядке». Это единственная позиция, из которой возможны по-настоящему хорошие переговоры. Она означает: я уважаю себя и свои интересы, и одновременно уважаю другого человека и его интересы. Я не ставлю себя ниже – и не ставлю ниже его. Я не пришёл сюда побеждать за его счёт – но я и не пришёл жертвовать собой ради его удобства. Я пришёл договариваться.

Из этой позиции рождается тот самый диалог, который мы описывали в разделе о переговорах как игре с ненулевой суммой. Когда оба человека чувствуют себя уважаемыми – пространство для поиска взаимовыгодных решений расширяется. Когда один из них ощущает давление или пренебрежение – он закрывается, и пространство схлопывается.

Но здесь важно оговориться: принцип «я в порядке – ты в порядке» имеет пределы. Это не значит, что нужно верить всему, что говорит собеседник. Это не значит, что нужно доверять человеку, который явно действует недобросовестно. Это не значит, что нужно быть добрым со всеми без разбора. Уважение к другому человеку не требует наивности.

Опытный переговорщик работает из позиции «я в порядке – ты в порядке» как из базовой установки – но при этом остаётся наблюдательным и реалистичным. Он допускает, что собеседник действует честно, – до тех пор, пока не видит конкретных признаков обратного. Он уважает интересы другой стороны – но не за счёт своих. Он готов к взаимной выгоде – но не принимает убытки с улыбкой.

Эта позиция также означает определённую психологическую устойчивость. Человек, который «в порядке» – которому не нужно доказывать свою ценность в каждом разговоре, не нужно побеждать, чтобы чувствовать себя значимым, – этот человек значительно меньше поддаётся на манипуляции. Манипуляция работает через уязвимость. Через страх потерять уважение, через желание выглядеть хорошо, через стремление избежать конфликта. Человек, у которого этих болевых точек меньше, – значительно труднее управляем.

Жизненная позиция – это не жёсткая конструкция, которую невозможно изменить. Она формировалась годами, и изменить её за один день не получится. Но осознание её – уже важный шаг. Если вы замечаете в себе склонность автоматически ставить себя ниже собеседника перед важными переговорами, это сигнал, с которым стоит работать. Через убеждения, через опыт, через постепенное накопление доказательств того, что вы тоже в порядке – не больше и не меньше, чем кто-либо другой.

3.4. Гибкость мышления как конкурентное преимущество

В нейролингвистическом программировании есть принцип, который можно сформулировать так: тот, кто обладает наибольшей гибкостью в системе, имеет наибольший контроль над ней. Это верно для биологических систем, для технических – и для переговоров. Человек с одним жёстким сценарием в голове проигрывает человеку с несколькими гибкими вариантами реагирования – не потому, что тот умнее, а потому что тот не застревает.

Жёсткое мышление в переговорах выглядит примерно так. Человек заранее решил, чего он хочет и как это должно произойти. У него есть план – подробный, конкретный, логически выверенный. Он входит в разговор и начинает следовать этому плану. Собеседник говорит что-то неожиданное – план не предусмотрел этого варианта. Переговоры идут не туда, куда было задумано – человек либо пытается силой вернуть разговор на нужную колею, либо теряется и начинает импровизировать хаотично.

Это очень распространённая ловушка. Люди тратят много времени на подготовку к переговорам – и это правильно, подготовка необходима. Но они готовятся к одному конкретному сценарию, а не к диапазону сценариев. В результате любое отклонение от сценария воспринимается как провал, хотя на самом деле это просто живой разговор, который разворачивается своим путём.

Диана – предприниматель, которая несколько лет вела переговоры в сфере поставок – долго страдала именно от этой ловушки. Она отлично готовилась, знала цифры лучше любого собеседника, но каждый раз, когда разговор уходил в неожиданном направлении, она чувствовала, как теряет нить. Однажды, на переговорах с крупным дистрибьютором, партнёр вдруг предложил совершенно нестандартную схему сотрудничества – не ту, которую она ожидала обсуждать. Первая реакция Дианы была – вернуть разговор к своей повестке. Но потом она остановилась. Она начала слушать. Она стала задавать вопросы. И обнаружила, что предложенная схема, которая изначально казалась ей неудобной, содержала в себе возможность, о которой она не думала. В итоге условия сделки оказались значительно лучше тех, к которым она готовилась. Просто, потому что она позволила разговору пойти туда, куда он пошёл – и была достаточно гибкой, чтобы увидеть там возможность, а не угрозу.

Гибкость мышления – это не отсутствие плана. Это способность держать план как ориентир, а не как тюрьму. Это умение в любой момент переформатировать ситуацию и спросить себя: что здесь происходит на самом деле? Что из этого мне полезно? Как я могу использовать то, что происходит, вместо того чтобы с этим бороться?

Откуда берётся гибкость? Из нескольких источников. Первый – широкая подготовка. Человек, который продумал не один сценарий, а несколько, – значительно устойчивее к неожиданностям. Он удивляется, но не теряется. Потому что у него есть не один путь, а карта местности.

Второй источник – способность переключаться между разными точками зрения. Гибкий переговорщик умеет смотреть на ситуацию не только со своей позиции, но и с позиции другой стороны. Что этот человек видит сейчас? Что для него важно? Почему он говорит именно это? Эта способность к смене перспективы – один из важнейших навыков в переговорах, и о нём мы будем говорить подробно в следующих главах.

Третий источник – спокойное отношение к неопределённости. Жёсткое мышление часто вырастает из тревоги: человек хочет контролировать ситуацию, потому что неопределённость его пугает. Он держится за план, потому что план даёт ощущение безопасности. Но переговоры по природе своей непредсказуемы – живой разговор не может быть полностью запрограммирован. Человек, который принимает эту непредсказуемость как норму, а не как угрозу, – чувствует себя в ней значительно свободнее.

Четвёртый источник – богатый словарный запас реакций. Гибкость – это не просто психологическая установка. Это практический арсенал: чем больше способов ответить на конкретную ситуацию вы знаете, тем больше вариантов выбора у вас есть в реальном времени. Именно поэтому книга, которую вы читаете, наполнена конкретными техниками и речевыми формулами: не для того чтобы вы применяли их механически, а для того чтобы у вас был широкий репертуар, из которого можно выбирать в зависимости от ситуации.

Гибкость мышления – это конкурентное преимущество в самом прямом смысле. Два человека с одинаковой позицией и одинаковыми интересами: один жёсткий, другой гибкий. Гибкий почти всегда выйдет с лучшим результатом. Не потому, что он слабее или уступчивее – а потому что он видит больше возможностей и умеет ими пользоваться.

3.5. Упражнение: Дневник переговорного мышления

Есть простой, почти примитивный инструмент, который при регулярном использовании способен изменить то, как человек мыслит в переговорах, – кардинально и устойчиво. Это дневник. Не в смысле записей о том, что произошло за день. А очень конкретный, структурированный инструмент для работы с переговорным опытом.

Идея дневника переговорного мышления основана на простом наблюдении: большинство людей после любых переговоров – успешных или нет – не делают ничего. Разговор закончился, жизнь пошла дальше. Если всё прошло хорошо – они забывают об этом через день. Если плохо – переживают, думают об этом с раздражением или разочарованием, но никакого систематического извлечения урока не происходит. В результате одни и те же ошибки повторяются снова и снова. Одни и те же страхи возникают перед одними и теми же типами разговоров. Одни и те же убеждения продолжают работать в фоновом режиме, потому что никто их не вытащил на свет и не рассмотрел.

Дневник переговорного мышления – это способ сделать обучение из опыта системным. Он устроен просто. После любого значимого переговорного взаимодействия – делового разговора, сложного обсуждения, конфликтной ситуации, которую пришлось урегулировать, – вы тратите десять-пятнадцать минут на то, чтобы ответить на несколько вопросов письменно.

Первый вопрос: что я хотел получить от этого разговора и что получил в итоге? Это базовая оценка результата. Она нужна не для самобичевания, а для честного отслеживания: есть ли разрыв между желаемым и реальным, и если есть – в чём он состоит.

Второй вопрос: в какой момент разговор пошёл лучше или хуже, чем я ожидал? Что именно произошло? Это поиск поворотных точек – тех моментов, где ход разговора менялся. Они могут быть неочевидны в процессе, но при ретроспективном анализе видны очень чётко. Именно в этих точках скрыта самая ценная информация.

Третий вопрос: что я чувствовал в ключевые моменты разговора? Был ли я напряжён, спокоен, раздражён, растерян? Как моё состояние влияло на то, что я говорил и делал? Это не самокопание – это аудит состояния. Потому что, как мы уже обсуждали, состояние является одним из главных факторов результата. Без понимания того, в каком состоянии вы находились, невозможно понять, почему получилось именно так.