Юджин Трейси – Словесный спецназ. Как побеждать в переговорах, не повышая голоса (страница 3)

Откуда берётся внутренняя уверенность на переговорах? Из нескольких источников, и ни один из них не является врождённым качеством. Первый источник – подготовка. Человек, который знает предмет переговоров лучше оппонента, который проанализировал ситуацию, просчитал варианты и знает свои альтернативы – тот чувствует себя уверенно не потому, что так решил, а потому что есть основания. Уверенность, которая опирается на знание, – устойчива. Уверенность, которая держится на самовнушении, – рассыпается при первом серьёзном ударе.

Второй источник – опыт. Чем больше переговоров за спиной, тем меньше каждый новый разговор кажется экзаменом, от которого зависит вся жизнь. Опытный переговорщик знает, что даже плохой исход – это не конец. Он видел худшее и справлялся. Это знание само по себе создаёт спокойствие.

Третий источник – понимание своих интересов. Человек, который точно знает, чего он хочет и почему, – тот не сбивается с курса под давлением. Его невозможно запутать или увести в сторону, потому что он всегда знает, где находится его точка отсчёта. Агрессивный переговорщик часто не знает, чего хочет по-настоящему, – он хочет «победить», и эта расплывчатая цель делает его уязвимым.

Разница между этими двумя состояниями ощущается физически. Агрессивный переговорщик напряжён: плечи подняты, дыхание учащено, голос немного выше обычного. Он занимает много пространства не потому, что ему комфортно, а потому что пытается компенсировать внутреннее напряжение внешней экспансией. Уверенный переговорщик расслаблен. Его движения медленнее, голос ниже, паузы длиннее. Он не заполняет пространство – он в нём существует. И это существование само по себе говорит о силе больше, чем любой громкий голос.

Марк, о котором шла речь выше, в итоге это понял – но не сразу. Несколько месяцев спустя после той провальной встречи он вернулся к тем же партнёрам с другим подходом. Он подготовился тщательнее. Он меньше говорил и больше спрашивал. Он позволил себе молчать там, где раньше торопился заполнить тишину. И он вышел с условиями значительно лучше тех, которые получил в первый раз. Не потому, что стал жёстче. Потому что стал спокойнее.

Это и есть переход от агрессии к уверенности. От брони – к силе.

1.3. Переговоры как игра с ненулевой суммой

В математике теории игр есть понятие «игра с нулевой суммой». Это ситуация, в которой выигрыш одной стороны в точности равен проигрышу другой. Если один получил больше, другой получил меньше – и суммарный результат всегда ноль. Классический пример – раздел фиксированного куска пирога: чем больше ты отрежешь, тем меньше останется мне.

Большинство людей подсознательно воспринимают переговоры именно так. Как раздел пирога, где каждая уступка – это потеря, а каждая победа – это кусок, отнятый у другого. Именно из этой логики вырастает агрессивный стиль переговоров: если я не буду давить, другая сторона заберёт больше. Значит, нужно давить первым.

Эта логика имеет один существенный изъян: она применима лишь к очень ограниченному числу реальных ситуаций. В большинстве переговоров, с которыми мы сталкиваемся в жизни, пирог не фиксирован. Его размер зависит от того, насколько творчески и гибко стороны подходят к поиску решения. Переговоры – это чаще всего игра с ненулевой суммой: такая, в которой обе стороны могут выиграть больше, чем каждая из них могла бы получить в одиночку или в условиях жёсткого противостояния.

Звучит красиво, но что это означает на практике? Это означает, что прежде чем делить то, что есть, стоит выяснить – а нет ли способа сделать это «то, что есть» большим. Классический пример из учебников по переговорам – история о двух сёстрах и одном апельсине. Обе хотят апельсин. Самое очевидное решение – разделить пополам. Но если спросить каждую, зачем ей апельсин, выяснится: одной нужна мякоть для сока, а другой – кожура для выпечки. Ни одной не нужна та часть, которую хочет другая. Разделить пополам – значит дать каждой половину того, что ей нужно. Разобраться в интересах – значит дать каждой всё.

Это не выдумка авторов умных книг. Это происходит в реальных переговорах постоянно – просто большинство участников слишком заняты борьбой за свою позицию, чтобы остановиться и спросить: а чего на самом деле хочет другая сторона? И что из того, что я могу дать, для неё ценно – но для меня не является критически важным?

Именно здесь кроется один из главных секретов мастерства в переговорах. Мастер не спрашивает себя «как мне получить больше за счёт другого». Он спрашивает «как сделать так, чтобы мы оба получили больше, чем ожидали». Это не альтруизм и не наивность. Это стратегически более выгодная позиция. Потому что партнёр, который чувствует, что выиграл, – это партнёр, с которым можно работать дальше. Это довольный клиент, который вернётся. Это коллега, который будет союзником, а не саботажником. Это человек, который расскажет о вас хорошее – а не будет годами вспоминать, как его «кинули».

Переход к логике ненулевой суммы начинается с одного сдвига в мышлении: от вопроса «что я хочу» к вопросу «чего хотим мы оба». Это не значит, что вы забываете о своих интересах. Это значит, что вы расширяете угол зрения и начинаете видеть ситуацию объёмно, а не плоско. На переговорах, где обе стороны задают себе этот вопрос, почти всегда находится решение лучше того, на которое каждая из них рассчитывала изначально.

Разумеется, есть ситуации, где пирог действительно фиксирован и расширить его невозможно. В таких случаях торг неизбежен, и тут уже важно уметь отстаивать свои интересы твёрдо и грамотно. Но даже в этих ситуациях логика ненулевой суммы сохраняет смысл – потому что условия сделки редко исчерпываются одним параметром. Если цену не получается изменить, можно изменить сроки. Если сроки жёсткие, можно изменить объём. Если объём тоже фиксирован – можно изменить условия оплаты, гарантии, дополнительные сервисы, характер отношений. Опытный переговорщик всегда ищет, где ещё можно создать ценность, вместо того чтобы бороться только за один параметр.

Самое важное, что нужно усвоить из этого раздела: если вы входите в переговоры с установкой «я должен взять своё, пока другой не взял больше» – вы уже ограничили свои возможности. Вы загнали себя в логику борьбы там, где могло быть сотрудничество. И вы закрыли себе доступ к лучшим решениям ещё до того, как разговор начался.

1.4. Три типа переговорщиков: жертва, агрессор, мастер

За годы наблюдений за тем, как люди ведут переговоры, – в самых разных контекстах, от крупных деловых сделок до бытовых разногласий, – я пришёл к выводу, что большинство людей действуют в рамках одного из трёх базовых сценариев. Три типа переговорщиков, три разных способа существовать в ситуации, где нужно чего-то добиться от другого человека. У каждого типа есть своя внутренняя логика, свои характерные поведенческие паттерны и свои типичные результаты.

Первый тип – жертва. Человек-жертва в переговорах не то чтобы хочет проиграть. Он просто слишком боится конфликта, чтобы по-настоящему бороться за свои интересы. Для него любое несогласие – это угроза отношениям. Любое возражение – это риск, что на него рассердятся или перестанут его уважать. Поэтому он уступает раньше, чем это необходимо. Соглашается на условия, которые его не устраивают, – лишь бы разговор закончился быстро и без скандала. Говорит «да», когда хочет сказать «нет», – и потом злится на себя за это.

Жертву легко узнать по нескольким признакам. Она много извиняется в разговоре – даже когда не за что извиняться. Она уточняет и переспрашивает, правильно ли она понята, – потому что боится произвести плохое впечатление. Она не называет свои условия первой – ждёт, пока назовёт другая сторона, и потом соглашается, даже если условия невыгодные. Она избегает прямых формулировок, прячась за «мне кажется», «возможно», «если вы не против». Под давлением она сразу отступает.

Внутри жертвы живёт убеждение, что её интересы менее важны, чем интересы другого человека. Или что отстаивать свои интересы – значит быть эгоистом. Или что конфликт обязательно разрушит отношения – а значит, лучше молчать и терпеть. Это убеждение редко бывает осознанным. Чаще оно работает на автопилоте, тихо саботируя каждый важный разговор.

Второй тип – агрессор. Он устроен как зеркальное отражение жертвы. Там, где жертва боится конфликта, агрессор его ищет. Там, где жертва уступает слишком рано, агрессор не уступает никогда – или уступает так поздно и с такими потерями, что это перестаёт иметь смысл. Его переговорный стиль строится на давлении, напоре, создании напряжения. Он верит, что тот, кто отступает первым, – проигрывает. А значит, нужно не отступать.

Агрессор умеет побеждать. Особенно с жертвами. Но его победы имеют высокую цену, которую он обычно не замечает или не хочет замечать. За ним остаётся след из испорченных отношений, людей, которые с ним больше не работают, партнёров, которые формально согласились, но ищут способ выйти из договорённостей при первой возможности. Он получает сделки, но теряет союзников. Он выигрывает битвы, но проигрывает войну – в том смысле, что война длится вечно, и он никогда не может расслабиться.