Ян Гоань – Цифровая стратегия роста. Как довести трансформацию до измеримых результатов (страница 6)
«Пять колец Яна»: научно-технический прогресс
Следующий шаг после определения точки старта – четко выяснить, какие научно-технические мощности могут стать драйвером бизнеса. Всем отраслям обычно помогают облачные вычисления, большие данные, ИИ. Будь то агентство недвижимости или ветеринарная клиника, всем компаниям нужны облака, чтобы хранить данные, и вычисления, чтобы обрабатывать их, а также миддл-офисы: для данных и бизнеса[28].
Конечно, разные отрасли предъявляют различные требования к технологиям. Например, использование больших данных для оценки недвижимости помогает агентствам повысить эффективность сделок, а VR дает покупателям возможность, не выходя из дома, во всех деталях осмотреть интерьеры понравившейся квартиры. Благодаря этому люди четко понимают, нужен ли им офлайн-просмотр и что именно они хотят рассмотреть, что было особенно актуально в острую фазу пандемии.
Есть два варианта развития технологической базы. Первый – с помощью собственной команды, а внешних специалистов приглашать в случае необходимости. Плюс этого подхода в том, что трансформация происходит постепенно, период притирки сведен к минимуму. Минус в том, что процесс идет достаточно медленно. Второй способ – воспользоваться технологиями интернет-гигантов, например Tencent Cloud, Huawei Cloud, Alibaba Cloud, закупить услуги IaaS (инфраструктура как услуга), PaaS (платформа как услуга), SaaS (программное обеспечение как услуга) или даже нанять внешнюю ИТ-команду. Такой способ сотрудничества ускоряет развитие технологий, но, возможно, потребуется время, чтобы наладить взаимодействие между нанятой командой и сотрудниками компании.
«Пять колец Яна»: организационная трансформация
Чаще всего компания терпит неудачу в цифровой трансформации не из-за технологических проблем, а потому, что у команды недостает организационных навыков, чтобы поддержать происходящие изменения. Предлагаю проанализировать эту проблему с помощью теории «треугольник Яна».
Проблема № 1: способности сотрудников. В состоянии ли компания привлечь необходимых для цифровой трансформации технологически подкованных специалистов, чтобы с их помощью развивать научно-технический потенциал, повышать эффективность и совершенствовать пользовательский опыт? Как удержать таких сотрудников? Как помочь новичкам влиться в коллектив, создать органичную команду, которая будет разбираться и в бизнесе, и в технологиях? Как подготовить сотрудников и помочь им принять новые методы работы? В то же время нельзя забывать и о «ветеранах» компании, которые прошли огонь и воду, занимают высокое положение и обладают огромными ресурсами, но, к сожалению, не поспевают за новейшими тенденциями. Как найти для них лучшее пристанище? Этот вопрос руководству обязательно нужно проработать при планировании стратегии.
Проблема № 2: мышление сотрудников. На этапе перехода к цифровой трансформации компании часто сталкиваются с тем, что у них сосуществуют две бизнес-модели: и старая, и новая. Из-за этого сотрудники делятся на два лагеря: тех, кто поддерживает изменения, и тех, кто отстранен от них. Это зависит от механизма мотивации. Например, в сфере розничной торговли продажи через офлайн– и онлайн-каналы различаются и по товарам, и по стоимости, и по услугам, поэтому необходимое условие для того, чтобы закупщик офлайн-магазинов мог участвовать и в онлайн-бизнесе, – одинаковое вознаграждение за продажи офлайн и онлайн. С проблемами мышления сталкивается и руководящий состав компании. Многие привыкли принимать решения по наитию, и довериться в этом процессе большим данным или умной системе совсем непросто.
Проблема № 3: управление сотрудниками. Получилось ли сформировать достаточно плоскую структуру компании? Удается ли разбить барьеры в коммуникации между отделами и департаментами, ликвидировать изолированные острова данных и вместо них сформировать открытую платформу, где сотрудники свободно делятся данными, информацией и технологиями? Получают ли достаточно полномочий передовые сотрудники, наиболее подкованные в науке и технологиях?
Для решения третьей проблемы я рекомендую перейти к рыночной экосистеме[29] – это эволюционный подход к организационной структуре, которую уже успешно применяют многие компании. Рыночная экосистема = общая платформа + гибкие бизнес-команды, где ответственные за бизнес сотрудники обладают определенной автономией и эффективно взаимодействуют с остальными командами.
«Пять колец Яна»: революция лидерских качеств
Качества, которые необходимы лидеру компании на этапах устойчивого роста и радикальной трансформации, безусловно, отличаются друг от друга. Для того чтобы провести трансформацию компании, руководителю необходимо развить в себе глубокое стратегическое мышление, храбрость и решительность, а также готовность инвестировать силы и ресурсы.
Рассмотрим храбрость и решительность. Трансформация в компании неизбежно ведет к реорганизации бизнес-сегментов, изменению бизнес-процессов и организационной структуры, внедрению новых методов работы и найму новых сотрудников. Конечно, это приводит к некоторому беспорядку и вызывает тревогу у сотрудников. Справится ли руководитель с такой нагрузкой? Готов ли он твердо придерживаться намеченного плана и продолжать цифровую трансформацию и интеллектуализацию, помня, что любые преобразования на начальном этапе требуют инвестиций, но не дают значительных результатов? Достаточно ли у него энергии и смелости, чтобы помогать сотрудникам наводить мосты между бизнесом и цифровизацией, внедрять новые процессы и технологии?
В каждом из «пяти колец Яна» компанию ждут потрясения и стресс, справиться с которыми может только сильный руководитель: ему нужно хорошо разбираться в проблемах, создавать команды и т. д. Поэтому революцию лидерских качеств я считаю ядром структуры «пяти колец цифровой трансформации» – двигателем, который приводит в движение остальные элементы.
Когда компания по недвижимости Lianjia трансформировалась в онлайн-платформу Ke, руководству пришлось принимать важные решения, которые выходили за рамки привычных тенденций отрасли и, конечно, влекли за собой немало стрессовых ситуаций. Отмена дополнительной комиссии, поиск недвижимости, инвестиции в ИТ, изменения в стратегии… Принимая решения в этих областях, руководители столкнулись и с текучкой кадров, и с финансовыми проблемами, и с конфликтами других вышестоящих лиц, которые не поддерживали новую политику. Но основатели Ke остались верны своим принципам. Конечно, такая стойкость далась непросто: им потребовались абсолютная уверенность в том, что они правильно понимают болевые точки и своей компании, и всей отрасли в целом, а также положительная обратная связь от сотрудников и клиентов. Но в конце концов основателям компании удалось превратить брокера-посредника, работающего по модели B2C, в платформу для работы с недвижимостью, сочетающую B2B– и B2C-бизнес-модели. Так завершилась трансформация Lianjia в Ke Holdings.
Компании Midea в первые годы цифровой трансформации пришлось пойти на значительные сокращения: из 200 000 сотрудников осталось 110 000. Фан Хунбо стал из-за этого предметом всеобщего возмущения. За последние десятилетия Midea реализовала несколько программ цифровых преобразований. Это «цифровая трансформация 1.0», «интернет плюс», «цифровая трансформация 2.0», «T+3», «промышленный интернет», «интеллектуализация продуктов» – инвестиции на каждую из этих программ составили от сотен миллионов до нескольких миллиардов юаней, при этом никогда не было гарантий, что те или иные изменения приведут к успеху. Именно поэтому руководителю, планирующему цифровую трансформацию, так важно развивать лидерские качества.
Когда мы работали над съемками документального фильма Tencent «Вопрос и ответ», я провел глубинные интервью с руководителями порядка двадцати самых значимых с точки зрения цифровой трансформации компаний в Китае. Так я выяснил, что все добившиеся успеха на этом пути сталкиваются с тремя главными болями.
Цифровая трансформация – это и инструмент, и стратегия
В эпоху информатизации ИТ-департамент чаще всего выполняет функции простого бэк-офиса. Его основная функция сводится к поддержанию всех звеньев технологического процесса и повышению эффективности. Но в эпоху цифровизации все меняется. Цифровые технологии становятся инструментом реализации стратегии. У разного бизнеса в различных отраслях – свои базовые технологии и факторы успеха, а цифровые технологии могут стать дополнительным драйвером, ведущим компанию к большей эффективности.
Когда предприятие работает по системе ERP, единицей измерения данных становится день, но с внедрением больших данных, облачных вычислений и других новых технологий данные обновляются ежечасно или даже каждую секунду в режиме реального времени. Все больше и больше звеньев цепочки ценности можно отследить в режиме онлайн и спрогнозировать изменения в обозримом будущем, что максимально сокращает издержки и повышает эффективность. Однако цифровые технологии меняют цепочку ценности и всю производственную цепочку еще глубже: цифровизация со второстепенных ролей выходит на первый план и становится частью стратегии. Многие компании в процессе цифровой ИИ-трансформации по-новому осознали себя и свое место в отрасли.