Ян Гоань – Цифровая стратегия роста. Как довести трансформацию до измеримых результатов (страница 5)

Под искусственным интеллектом – ИИ – мы понимаем способность системы взаимодействовать с человеком или физическим объектом, с помощью машинного обучения и баз данных имитировать мыслительный процесс и поведение человека, например учиться, делать умозаключения, анализировать и планировать, а также самосовершенствоваться. В бизнесе ИИ с помощью алгоритмов и вычислительных мощностей обрабатывает огромные объемы данных, сопоставляет и объединяет их в системы, тем самым помогая принимать решения или сразу выводя соответствующее умозаключение.

Когда в 2016 г. AlphaGo нанесла сокрушительное поражение чемпиону мира по игре в го Ли Седолю, всем стало очевидно, что ИИ эволюционировал и достиг небывалого уровня «одаренности» в работе с большими данными, глубинном обучении и облачных вычислениях. Спустя несколько лет мы стали свидетелями того, как распознавание изображений, видео и аудио, семантический анализ, синтез речи, машинный перевод и другие технологии ИИ стали широко использовать в самых разных сферах: от финансов, общественной безопасности и транспорта до медицины и образования. На этих технологиях функционируют роботы в службе поддержки, поиск по картинке, голосовые помощники, автономное вождение, распознавание лица, умные ленты новостей и многое другое.

Указанные выше сервисы ИИ больше относятся к бытовой и развлекательной сфере, но и в области планирования и принятия решений ИИ с каждым днем применяют все шире. В медицине, например, ИИ помогает ставить диагнозы. С помощью алгоритмов искусственный интеллект самостоятельно учится, выбирая и запоминая закономерности из огромного количества медицинских данных, а затем, завершив обучение по заболеваниям определенной нозологической формы, может давать врачу советы и консультации на этапе госпитализации больного. В самый острый период пандемии часть больниц в городе Ухани использовали решение Tencent Seeking Shadow от лаборатории ИИ-медицины компании Tencent, которое ставит диагнозы на основе распознавания КТ-изображений. ИИ завершает распознавание изображения за две секунды и уже через несколько минут сообщает врачу предполагаемый диагноз.

ИИ подает огромные надежды и в сфере принятия сложных решений. Например, среди компаний новой розничной торговли[26] набирает популярность использование ИИ для решения задач, которые раньше выполнял директор магазина: технологии помогают определить, как лучше размещать продукты в магазине и какую продукцию заказывать. А в Amazon прогнозирование спроса, пополнение склада и динамическое ценообразование были автоматизированы еще в 2018 г.: система на основе ИИ-алгоритмов функционирует самостоятельно, анализируя данные по всей сети, и не требует вмешательства человека.

В IDC считают, что в Китае искусственный интеллект играет ведущую роль в цифровой трансформации и к 2022 г. китайские компании, использующие ИИ, будут как минимум на 30% быстрее реагировать на запросы клиентов, поведение конкурентов, требования контролирующих органов и партнеров, чем остальные компании в отрасли.

На сегодняшний день многие компании (и «цифровые аборигены», и «цифровые иммигранты») осознали, что технологическую инфраструктуру нужно менять, и смело идут вперед – к цифровой и ИИ-трансформации. Но немало и тех, кто еще колеблется или не знает, как вступить на путь трансформации. Всем компаниям, которые начинают цифровую трансформацию, я предлагаю прежде всего ответить на три краеугольных вопроса.

«Почему?» – Почему компании нужно провести цифровую трансформацию?

«Что?» – Что лежит в основе процесса цифровой трансформации?

«Как?» – Как обеспечить эффективность воплощения цифровой трансформации?

Ответы на эти вопросы можно разделить на пять элементов. Назовем их: драйвер стратегии, реконструкция бизнеса, научно-технический прогресс, организационная трансформация и революция лидерских качеств. Каждый из этих элементов связан с предыдущим и ведет по цепочке к следующему. Я называю их «кольцами Яна в цифровой ИИ-трансформации» (сокращенно – «кольца Яна», см. рис. 1–1).

Рис. 1–1. «Пять колец Яна» в цифровой ИИ-трансформации

«Пять колец Яна» в цифровой ИИ-трансформации – это универсальная дорожная карта. Я разработал ее на основе выдающихся кейсов разных компаний, с которыми мы работали над документальным фильмом TencentX «Вопрос и ответ». «Пять колец» представляют собой базовую структуру цифровой трансформации, проверенную на успешном опыте множества компаний. Порядок, в котором компании будут включать в работу каждое из «пяти колец», может быть разным, но чаще всего цифровая трансформация начинается со стратегического драйвера, а революция лидерских качеств глубоко интегрирована в остальные четыре «кольца». Однако хочу отметить, что разные компании находятся на разных стадиях развития, работают в разных сферах со своими особенностями, а также имеют разные организационные ресурсы. Поэтому предостерегаю вас от слепого копирования «пяти колец Яна». Не шагайте бездумно, словно следуя указаниям навигатора. Я разработал эту систему для того, чтобы помочь компаниям преодолеть растерянность, показать им, куда двигаться, с чего начать и какие опасности могут встретиться на этом пути.

«Пять колец Яна»: стратегический драйвер

Зачем компании нужна цифровая трансформация?

Какие возможности открывает моя отрасль и какие вызовы бросает?

В чем главная боль моей компании / отрасли? Какие потребности клиента не получается реализовать? Как решению этих проблем может помочь цифровизация?

Какую роль цифровизация сыграет в стратегии компании? Насколько скоро компания сможет использовать в повседневной работе интеллектуальные технологии?

Какие могут быть риски, если сейчас отказаться от цифровизации?

Все эти вопросы, касающиеся стратегии развития компании, конечно, можно поручить ИТ-специалисту или консультанту на аутсорсинге, но важно, чтобы руководство компании само знало ответы на них. Не стоит гоняться за трендами и начинать цифровизацию просто потому, что это модно. Без четкого понимания, зачем нужна цифровая трансформация конкретно ей, любая компания обречена бросить эту затею на полпути. От того, насколько глубоко и тщательно руководитель продумает все важные вопросы, напрямую зависят будущая стратегия и бизнес-модель компании.

Отличный пример – председатель совета директоров и президент компании Midea Фан Хунбо. В 2010-х гг. он увидел, как меняется бизнес-среда, и принял решение реструктуризировать бизнес-сегменты и поменять организационную структуру, сделав цифровые технологии важнейшим драйвером развития стратегии. Видя, какие результаты приносит цифровая трансформация, Фан Хунбо понял, что и место, которое компания занимает на рынке, будет постепенно меняться. Программное обеспечение открывает новые возможности для обеспечения аппаратного, которое, в свою очередь, служит «входом» для увеличения притока пользователей софта. После того как метрика MAU (от англ. monthly active users – количество активных пользователей в месяц в приложении) и количество подключений достигли целевых значений, Midea из традиционной компании, занимающейся производством «железа», превратилась в интернет-компанию, объединяющую и софт, и аппаратное обеспечение.

Другой классический пример – платформа для аренды недвижимости Ke. Понимание основных болей отрасли стало для основателей своеобразной путеводной звездой, которая привела их к ряду важных решений посреди всеобщего замешательства. В какой-то момент руководители компании Lianjia[27] поняли, что их стратегия развития может полностью изменить традиционную бизнес-модель корпорации, превратить ее из офлайн-посредника в O2O-платформу, объединив онлайн– и офлайн-бизнес. Так и появилась Ke.

«Пять колец Яна»: реконструкция бизнеса

Цепочка создания ценности у любой компании очень длинная: в нее входят продукты и НИОКР, управление цепочками поставок, маркетинг и увеличение клиентской базы, услуги и взаимодействие с клиентами, закупки, логистика и т. д. Как выбрать самую подходящую точку для старта, разрабатывая стратегию цифровой трансформации? Ведь трансформация не система с кнопками «вкл.» и «выкл.», это длительный процесс развития компании вглубь и вширь.

Если мы начинаем процесс трансформации с цепочки ценностей и идем вглубь, какие конкретные шаги нужно предпринять на этом пути? Ответ связан, во-первых, со слабыми местами отрасли, во-вторых, со стратегией конкретной компании. В сфере розничной торговли точкой старта обычно становятся маркетинг и каналы продаж, в обрабатывающей промышленности – цепочка поставок. Выбрать верную точку старта очень важно. В противном случае компания рискует остаться без поддержки и положительной обратной связи от сотрудников, которых задействует в задачах цифровой трансформации, а сила сопротивления будет больше, чем все инвестиции.

Немаловажную роль играет и выбор стратегии цифровой трансформации. Многие компании предпочитают нанимать внешнего «эксперта». Однако очень часто такой «специалист», не знакомый с особенностями бизнеса, через пару лет безуспешных трудов так ничего и не добивается. Исполнительному директору (первому лицу компании, CEO) ничего не остается, кроме как уволить «эксперта» и начать все заново. А если спустя еще два года мучений результат так и не виден, руководитель начинает сомневаться в самой стратегии компании и цифровой трансформации. Таким образом, выбирать точку, с которой начнется цифровая трансформация, нужно очень осторожно. И вперед продвигаться с умом. Все решения должны приниматься совместно с высшим руководством компании, ИТ-директором и директором по развитию бизнеса, ведь только сообща можно прийти к успеху.