Ян Гоань – Цифровая стратегия роста. Как довести трансформацию до измеримых результатов (страница 7)
Lianjia, компания-посредник в сфере недвижимости, изначально обладала высокой степенью информатизации. После 17 лет офлайн-работы она эволюционировала в портал Ke – интернет-платформу, сочетающую и офлайн–, и онлайн-бизнес. Бизнес-модели компаний разделились: Lianjia сконцентрировалась на B2C, Ke – на B2B. Сейчас Lianjia лишь один из множества клиентов онлайн-платформы Ke. Брокеры Lianjia и Deyou (франчайзинговый бренд) имеют равный доступ к сети ACN[30], которая на одинаковых условиях предоставляет им объекты недвижимости и клиентов. Цифровизация в корне изменила компанию Lianjia и представления окружающих о ней.
Сила цифровой трансформации не в сложении, а в умножении
Информатизация звеньев цепочки ценностей и всех элементов производственной цепочки приносит компании огромную пользу. Но компания получает лишь ограниченную часть возможной выгоды и не вполне оптимизирует процессы, пока идет по пути простого сложения и повышает эффективность звеньев по отдельности.
Наибольшая ценность цифровизации в том, что она позволяет компании в разы приумножить пользу всей экосистемы, а не просто сложить плюсы нескольких элементов. Умножить – значит ощутимо увеличить взаимосвязи между цепочкой ценности и производственной цепочкой. Например, как только компания объединяет данные различных звеньев цепочки, руководство получает возможность принимать решения, основываясь на данных, а в некоторых случаях передает эту задачу автоматизированной системе, вместо того чтобы полагаться на прошлый опыт или интуицию. Такой подход во много раз повышает точность и эффективность решений.
Компании традиционных отраслей могут создавать подходящие для клиентов платформы, основываясь на анализе потребительского поведения и привычек. New Ruipeng[31] организовала службу поддержки клиентов через мобильное приложение, но спустя несколько лет месячная аудитория существенно не выросла (так же, как и доходы). Компания поняла, что гораздо больше их клиентам подходит формат мини-приложения в соцсети WeChat, и, объединив имеющиеся ресурсы, запустила такой сервис. В начале 2020 г., когда разразилась пандемия, выпуск страховых карточек VIP принес компании доход в 700 млн юаней, что обеспечило высокую финансовую стабильность.
Суть цифровой трансформации – в трансформации
Если попытаться оценить компании по трем краеугольным вопросам цифровой трансформации («Почему?», «Что?» и «Как?»), то в понимании «Почему?» большинство наберет 4,5 из 5 максимально возможных баллов, в понимании «Что?» – 3,4–4 балла, а в понимании «Как?» – не больше 2–2,5 баллов. Однако цифровизация не может быть оторвана от людей и организационной структуры компании, иначе научно-технический прогресс не принесет плодов. Запуская цифровизацию, компании чаще всего на первое место ставят развитие технологий, в результате уделяя все свое внимание науке и технике. Но если забывать о своих сотрудниках и не нанимать новых специалистов, даже самые лучшие разработки ИИ, вычисления и большие данные не смогут реализовать весь свой потенциал. Человеческий фактор – основное препятствие, мешающее двигаться вперед. С этим на этапе активной цифровизации сталкиваются многие компании.
Основа цифровизации так или иначе связана с трансформацией организационной структуры. За деньги можно купить технологии, но купить человеческий капитал невозможно.
Итак, какие простые действия может совершить компания для цифровой трансформации? Председатель совета директоров корпорации New Hope Group[32] Лю Юнхао в 2014 г. столкнулся со стагнацией бизнеса и новыми вызовами, связанными с развитием интернета. Тогда он попытался развернуть компанию в сторону интернет-гигантов. New Hope Group – одна из первых частных компаний Китая, основанных после начала политики реформ и открытости[33], с уже устоявшейся за долгие годы структурой и кадровой системой. Говорят, что большому кораблю трудно изменить курс. Так с чего же начать трансформацию?
Лю Юнхао разумно оценил ситуацию: устройство компании и ее корпоративная культура вряд ли смогли бы активно поддерживать новые веяния. Он создал отдельные инвестиционные платформы, основанные на культуре «пяти новых» (новые механизмы, новая молодежь, новые наука и технологии, новые отрасли, новая ответственность), и затем с помощью системы партнерства присоединил все это к New Hope Group. Благодаря этой системе и личному участию Лю Юнхао молодые сотрудники New Hope Group и внештатные специалисты вдохнули в компанию новую жизнь. Так компании удалось открыть новые предприятия в разных сферах: от молочной промышленности и замороженных продуктов до финансов.
И «пять колец Яна», и три открытия о сущности цифровизации, и три этапа развития цифровых технологий – все эти теории, о которых мы говорили выше, возникли в той или иной степени благодаря глубинным интервью с двадцатью выдающимися компаниями, которые мы проводили во время съемок документального фильма «Вопрос и ответ», а также благодаря исследованию работы этих компаний. Их можно разделить на две категории.
К первой относятся «цифровые аборигены» – например, Bianlifeng[34], для описания процессов в которой лучше подходит термин «интеллектуальная трансформация», нежели «цифровизация». История развития «цифровых аборигенов» – это путь более глубокого понимания и оптимизации бизнеса с помощью сотрудников-профессионалов в сфере ИТ.
Вторая категория – «цифровые иммигранты», такие как Midea, Ke Holdings[35], New Ruipeng, New Hope Group. Для них «цифровая трансформация» – это преобразование и модификация бизнеса, которые осуществляются с помощью цифровых технологий. Из всех компаний, с которыми мы общались в ходе интервью, я выбрал пятерых пионеров на пути цифровизации и ИИ-трансформации. Их кейсы подробно проанализированы в этой книге.
Большая часть кейсов принадлежит «цифровым иммигрантам», поскольку эту свою работу я в первую очередь хотел бы посвятить именно им. Для меня важно помочь традиционным отраслям «расколдовать» понятие цифровой трансформации. Моя основная задача – показать, что в ней нет ничего загадочного, рассказать, какие шаги нужно предпринять и какие трудности могут встретиться на этом пути. «Цифровые иммигранты» познакомятся с опытом «цифровых аборигенов» и оценят, чего могут достичь компании с огромным научно-техническим потенциалом. А «цифровые аборигены», в свою очередь, смогут понять, какие моменты на пути трансформации даются «цифровым иммигрантам» особенно нелегко. Уверен, приведенные в этой книге кейсы будут полезны всем, кто планирует сотрудничество с «компаниями-иммигрантами».
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «Литрес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.