Владислав Неронов – 400 бизнесов где я потерял деньги (страница 4)

Я продержался ещё год — до конца 2009-го. Закрывал филиалы по одному. Продавал технику по цене металлолома. Распускал людей — многие уходили с долгами по зарплате. Это был самый тяжелый момент в моей жизни. Я «похоронил» в этом бизнесе всё — деньги, репутацию, здоровье, веру в себя.

Почему не сработало.

Первая причина — отсутствие финансовой модели. Я не знал, что такое P&L (отчёт о прибылях и убытках), Cash Flow (отчёт о движении денежных средств), Balance Sheet (баланс). У меня был оборот — 800 миллионов. Но я не знал, сколько из этого — прибыль, сколько — возврат кредитов, сколько — «бумажные» деньги, которые никогда не станут живыми. Я управлял бизнесом по ощущениям: «кажется, хватит на зарплату». Когда «не хватало» — брал кредит. Это не управление. Это блуждание в темноте.

Вторая причина — недостаточное финансирование. Строительство — капиталоёмкий бизнес. Нужно столько денег, чтобы выдержать цикл от начала стройки до оплаты заказчиком — а это 12–18 месяцев. У меня денег хватало на 3–4 месяца. Остальное — кредиты. Когда кредиты перекрыли — кассовый разрыв стал кассовым обвалом.

Третья причина — непонимание специфики отрасли. Я пришёл в строительство из финансов — и думал, что стройка — это «купил материалы, поставил рабочих, получил деньги». Не учёл: стройка — это ещё и проектное управление, согласования, технадзор, гарантийные обязательства, сезонность, погодные риски, риски подрядчиков. Каждый из этих факторов мог остановить объект на недели — а каждый день простоя — это зарплаты, аренда и проценты по кредитам.

Четвёртая причина — слишком быстрое масштабирование. Восемь фирм, девять филиалов, 600 человек — для тридцатилетнего предпринимателя без финансового образования и без сильной команды — это не империя, а чемодан без ручки. Я масштабировал оборот, но не масштабировал управление. Каждый новый филиал — это новый офис, новый бухгалтер, новый прораб, новые риски. А контролировать всё это было некому — я один.

Пятая причина — кризис как катализатор, но не причина. Кризис 2008 года не убил мой бизнес. Он добил то, что и без того было нежизнеспособно. Кассовые разрывы, кадровый голод, кредитная нагрузка — всё это существовало и до кризиса. Кризис просто убрал «подушку» — и обнажил реальную картину.

Что я вынес.

Это был главный, самый болезненный и самый ценный урок в моей жизни. Десять лет работы, хорошие обороты, грамотная команда — и минус на выходе. Но из этого минуса я вынес больше, чем из любого последующего успеха.

Первое. Я понял, что оборот — не прибыль. 800 миллионов оборота при 2% маржи — это 16 миллионов прибыли. При 10% постоянных расходов на управление — это убыток. Оборот без маржи — это бег в колесе. Чем быстрее бежишь — тем больше устаёшь.

Второе. Я научился считать Cash Flow. После этого провала я пошёл на финансовые курсы, потом — на MBA. Я понял: управление деньгами — это не «сколько на счету», а «когда придёт и когда уйдёт». Кассовый разрыв убивает больше бизнесов, чем убыток. Убыток можно пережить. Кассовый разрыв — нет.

Третье. Я осознал, что масштабировать нужно не оборот, а модель. Если один филиал profitable — открывай второй. Если нет — не открывай. Я открывал филиалы ради «присутствия в регионе» — и каждый новый филиал был убыточным с первого дня. Масштаб убыточного бизнеса — это масштаб убытков.

Четвёртое. Я понял ценность команды. Один человек не может управлять девятью филиалами. Я был генеральным директором, финансовым директором, коммерческим директором и HR-менеджером одновременно. Это не работает. Нужны люди, которым ты доверяешь и которые знают своё дело лучше тебя.

Пятое. Я навсегда запомнил: не бери кредитов, если не знаешь, как вернёшь. Кредит — это не «деньги на развитие». Кредит — это деньги, которые нужно вернуть с процентами в срок. Если ты не знаешь, откуда возьмёшь деньги на возврат — ты не берёшь кредит, ты берёшь проблему.

Этот бизнес научил меня большему, чем все книги вместе взятые. Потому что книги не расскажут, каково это — не выплатить зарплату 600 людям в декабре. Я запомнил это чувство. И больше никогда его не испытывал.

Бизнес № 4. Продажа телефонов на рынке: как я проиграл на самом горячем товаре 2002 года

Когда: 2002 год. Мне 26 лет. После первых провалов с займами и деревяшками я искал что-то быстрое: короткий цикл, понятный товар, живой спрос. И тут — телефоны. В 2002-м мобильник — уже не роскошь, а почти необходимость. У всех на слуху Nokia, Siemens, Motorola. На рынках — очереди. В торговых рядах пахнет пылью, жареными пирожками и деньгами. Я решил: вот оно — простое, понятное, прибыльное.

Идея. Открыть несколько точек на крупных рынках города и продавать телефоны. Не салоны, не офисы — именно рыночные павильоны: дёшево, много трафика, люди привыкли торговаться. Товар — бюджетные модели (Nokia 3310, Siemens A55, Motorola T190) и пара «премиальных» раскладушек для витрины. Маржа — 15–25% на штуку. Продаём 10 телефонов в день на одной точке — это уже ощутимые деньги. Открываем три точки — масштабируем прибыль.

Замысел был простой: закупаем у оптовиков, выставляем, торгуем, нарабатываем базу постоянных клиентов, добавляем аксессуары. Казалось, что телефон — это как хлеб: берут всегда.

Замысел. Три точки на разных рынках. Аренда — недорогая, но в проходных местах. Персонал — продавцы-консультанты, которые умеют не только продавать, но и настраивать телефон, ставить мелодии, показывать функции. Товарная матрица: 70% — бюджетные телефоны, 20% — средний сегмент, 10% — «витринные» модели. Плюс чехлы, гарнитуры, зарядные устройства — чтобы средний чек был выше.

Я вложил деньги, которые остались после закрытия сушильного проекта (точнее, то, что от них осталось), плюс занял у знакомых. Закупил первую партию: 120 телефонов, аксессуары, стойки, витрины, POS-материалы. Нанял продавцов, обучил их базовым скриптам. Запустил.

Что произошло.

Первые две недели — эйфория. Люди шли, покупали, спрашивали, торговались. Мы продавали по 8–12 телефонов в день на точке. Казалось, что бизнес «пошёл». Но потом начались проблемы — одна за другой.

Во-первых, высокая оборачиваемость товара — но не в нашу пользу. Телефоны в 2002 году устаревали стремительно. Модель, которая в январе была «топом», к марту становилась «вчерашним днём». Оптовики скидывали старые партии, а новые модели приходили с задержками. Мы оказались с полками, забитыми «немодными» телефонами, и без новинок, которые хотели покупатели.

Во-вторых, жёсткая конкуренция и демпинг. На каждом рынке сидели 5–7 таких же предпринимателей. Кто-то брал товар «серым» путём, кто-то работал с минимальной маржой, чтобы просто крутить оборот. В итоге началась гонка цен: сегодня ты продаёшь за 5000, завтра сосед — за 4800, послезавтра — за 4700. Маржа таяла на глазах. Чтобы оставаться конкурентоспособным, приходилось снижать цену, а значит — терять прибыль.

В-третьих, проблемы с гарантией и возвратами. В 2002 году рынок был дикий: телефоны могли быть с дефектами, восстановленными, с «перепрошитыми» IMEI. Мы старались брать у проверенных поставщиков, но брак всё равно просачивался. Покупатель приходил через неделю: «Не работает», «Тормозит», «Не ловит сеть». Мы меняли, возвращали деньги — и теряли не только маржу, но и часть себестоимости. А поставщики часто отказывались принимать товар обратно: «Вы сами принимали, сами и разбирайтесь».

В-четвёртых, сезонность и непредсказуемость спроса. Летом продажи падали: люди тратили деньги на отдых, дачи, детей. Осенью — всплеск, но короткий. Зимой — снова спад. А аренда и зарплата шли каждый месяц. Кассовые разрывы стали привычным делом.

И, наконец, отсутствие контроля над цепочкой поставок. Мы зависели от оптовиков, которые могли задержать поставку, привезти не ту модель, не тот цвет, не ту комплектацию. А рынок не прощал ошибок: если у тебя нет нужной модели, покупатель идёт к соседу — и часто больше не возвращается.

Через полгода две из трёх точек стали убыточными. Я пытался спасти проект: сократил ассортимент, урезал зарплаты, договорился с поставщиками о более выгодных условиях. Но этого было недостаточно. Через год я закрыл все точки. Убытки были не катастрофическими, но ощутимыми — особенно на фоне предыдущих провалов.

Почему не сработало.

Первая причина — слишком высокая скорость изменений на рынке. В 2002 году телефоны обновлялись каждые 3–4 месяца. Бизнес с такой динамикой требует либо огромных ресурсов, либо узкой специализации. У меня не было ни того, ни другого. Я пытался угнаться за трендами, но всегда опаздывал на один шаг.

Вторая причина — демпинг и жёсткая конкуренция. Рыночные точки были идеальным местом для ценовой войны. А в ценовой войне выигрывает не тот, кто лучше продаёт, а тот, у кого дешевле товар. У меня товар был «белым», с нормальной гарантией — и, соответственно, дороже.

Третья причина — отсутствие контроля качества и гарантийных обязательств. В то время рынок телефонов был полулегальным. Многие игроки закрывали глаза на происхождение товара. Я хотел работать честно — и платил за это маржой.

Четвёртая причина — неправильный расчёт сезонности и кассовых разрывов. Я думал, что продажи будут стабильными круглый год. Оказалось, что спрос сильно колеблется, а постоянные расходы — нет.