Владислав Неронов – 400 бизнесов где я потерял деньги (страница 6)
Замысел. Нанять двух-трёх сертифицированных оценщиков, получить членство в СРО (саморегулируемой организации оценщиков), заключить договоры с банками и службой приставов. Банки дают постоянный поток — ипотека, залоги. Приставы — поток по исполнительным производствам. Частные заказы — через рекламу и сарафанное радио. Три источника, три потока, три канала. Офис — небольшой, в центре. Оборудование — ноутбуки, принтеры, автомобили для выездов. Просто? Просто. Работает? Сейчас увидим.
Что произошло.
Первое, с чем я столкнулся — оценщики. Это особая порода людей. Не хочу обидеть профессию, но в те годы в неё пришло много бывших военных — после сокращений, после выхода на пенсию. Люди с уставшими глазами, жёсткой походкой и непоколебимым мнением обо всём на свете. Они прошли войну — а я предлагал им учиться новым методикам. Они командовали ротами — а я просил их оформлять отчёты по ГОСТу. Это было не совпадение характеров. Это было столкновение миров.
Оценщик, который считает, что «эта квартира стоит три миллиона, потому что я двадцать лет в системе и знаю лучше любой методики», это проблема. Отчёт, написанный не по стандарту, это отказ банка. Отказ банка это потеря заказа. Потеря заказа — это потеря клиента. А клиент, который ушёл однажды, не возвращается.
Я искал оценщиков. Пять раз за два года. Каждый раз одна и та же история: опытный, сертифицированный, со своим мнением. Молодых не хватало рынок рос быстрее, чем вузы выпускали кадры. А те, что были, уходили в крупные компании — там платили больше, а работать было проще: узкая специализация, шаблонные отчёты, один тип объектов.
Второе дискретность потока заказов. Одно время заказы шли потоком: банки давали по 40–60 объектов в месяц, приставы — по 15–20. Но мы не успевали: не хватало рук. Очередь росла, сроки горели, банки начали штрафовать за задержки. Я нанимал ещё людей — а они не справлялись с качеством. Качество падало — банки снижили рейтинг. Снизили рейтинг — дали меньше заказов. Меньше заказов — меньше денег. Меньше денег, увольняю людей. Уволил, снова очередь. Замкнутый круг.
А потом ситуация изменилась кардинально. Банки начали создавать собственные оценочные подразделения или передавать оценку узкому пулу крупных федеральных компаний. Мелким игрокам — таким, как мы — остался рынок частных заказов и приставов. А приставы платят мало и долго — 3 000–5 000 рублей за отчёт, оплата через два-три месяца. Маржа — минимальная. Сроки — жёсткие. Объёмы — непредсказуемые.
Я пытался переориентироваться на частный рынок: оценка квартир для ипотеки, наследства, развода. Но тут — другая проблема: частный клиент торгуется за каждую тысячу, требует «побыстрее», не понимает, что отчёт — это 40 страниц методологии, а не «поставили печать — готово». Конкуренция среди частных оценщиков была жёсткой: многие работали «в чёрную», без СРО, без налогов — и стоили вдвое дешевле.
Через два года фирма еле сводила концы с концами. Оборот — небольшой, маржа — минимальная, головная боль — максимальная. Я закрыл её тихо, без скандалов, без долгов — но и без прибыли.
Почему не сработало.
Первая причина — кадры как узкое горлышко. В оценочном бизнесе единственный производственный ресурс — это человек с сертификатом. Нет оценщика — нет продукта. А хорошие оценщики — дефицит. Я думал, что найму людей и буду управлять. Оказалось, что оценщик — это не исполнитель, а специалист, которого нельзя «заменить» в очередь. Каждый отчёт — авторский. Каждый — со своей методикой, своим подходом, своим стилем. Управлять этим потоком — как пасти кошек.
Вторая причина — зависимость от крупных заказчиков. Банки и приставы — это оптовые клиенты. Они диктуют цену, сроки, формат. Они могут в любой момент сменить подрядчика — и ты ничего не сделаешь. Когда банки передали оценку крупным федеральным компаниям, я оказался за бортом — без рычага влияния.
Третья причина — отсутствие масштабирования. В производстве можно купить второй станок — и производительность удвоится. В оценке нельзя «купить» второго оценщика и удвоить качество. Каждый новый сотрудник — это новые риски, новый контроль, новое обучение. Масштаб растёт линейно, а расходы — экспоненциально.
Четвёртая причина — непонимание структуры рынка. Я вошёл в оценку, когда рынок был на пике — после кризиса 2008 года, когда все банкротились, делят имущество, судятся. Но пик — это не норма. Через год-два рынок нормализовался — и поток заказов резко сократился. Я не заложил сценарий «что будет, когда банки построят собственные системы оценки».
Пятая причина — низкий барьер входа создал перенасыщение. Казалось, что оценка — это маржинальный, интеллектуальный бизнес. Так думали многие. В итоге за два года количество оценочных компаний в Ростове выросло втрое. Конкуренция обрушила цены. Маржа, которая в 2009 году была 30–40%, к 2011-му упала до 10–15%.
Что я вынес.
Я впервые столкнулся с тем, что люди — это не ресурс, а продукт. В оценке, как и в любой интеллектуальной профессии, человек — это и средство производства, и товар одновременно. Нельзя управлять специалистом как станком. Нужно управлять системой, в которой специалист работает: стандарты, шаблоны, контроль качества, обучение. Без системы каждый оценщик — сам по себе, а бизнес — неуправляем.
Я понял, что зависимость от одного-двух крупных клиентов — это стратегическая уязвимость. Если 70% выручки приходит от трёх банков, ты не бизнес — ты подрядчик. И в любой момент тебя могут заменить. Диверсификация — не красивое слово, а условие выживания.
Я осознал, что пик рынка — худшее время для входа. Когда все бегут — уже поздно. Когда все говорят «там деньги» — денег уже нет. Нужно входить либо до пика, либо после — когда конкуренты разорились, а спрос остался. Я вошёл на пике — и попал под волну.
И главное — я понял разницу между «интеллектуальным» и «управляемым» бизнесом. Интеллектуальный — это когда ты продаёшь экспертность. Управляемый — это когда ты продаёшь систему, которая производит экспертность. Без системы экспертность не масштабируется. Без масштабирования — нет бизнеса. Есть фриланс.
Бизнес № 7. Бизнес-тренер: как стройка сломала мой голос раньше, чем психология его починила
Когда: 2010–2011 годы. Мне 34–35. После закрытия оценочной фирмы я был в странной форме: за плечами — четыре провала, долги, разрушенная строительная империя и репутация «человека, который всё начинает и ничем не кончает». Но я ещё держался. И тут я узнал, что психологи хорошо зарабатывают.
Не просто «зарабатывают» — а
Идея. Выучиться на психолога, получить диплом, пройти подготовку как бизнес-тренер и начать проводить тренинги в Ростове. Тематика — то, что я знаю лучше всего: управление, финансы, построение бизнеса, кризис-менеджмент. У меня за плечами — десять лет в строительстве, опыт управления 600 человек, восемь фирм, девять филиалов. Я думал: кому, как не мне, учить людей управлять бизнесом? Я же
Замысел. Пошёл учиться. Психологический факультет, курсы, семинары. Параллельно — начал изучать методологию бизнес-тренингов: как строить программу, как работать с групповой динамикой, как удерживать внимание, как давать обратную связь. Нашёл наставника — опытного бизнес-тренера, который вёл группы в Ростове и Москве. Стал ходить к нему на тренинги — как участник, чтобы понять изнутри, как это работает.
Параллельно готовил свою первую программу. Тема — «Финансовое управление для руководителей». Я был уверен: мой опыт — десять лет стройки, кассовые разрывы, кредиты, банкротство — это материал, который людям нужен. Я пережил ошибки, которые другие только совершают. Я знал, где мины. Я мог их предупредить.
Что произошло.
Первое, с чем я столкнулся, — профессиональная деформация. После десяти лет на стройке мой стиль общения был... специфическим. Я привык разговаривать с прорабами, подрядчиками, поставщиками. А там язык простой: если не сделал — ты ... , если сорвал сроки — ты ... , если привёз брак — ты ... . Я орал. Матом. Громко. Это работало на стройке. Это работало в оценочной фирме. Это работало в ресторане. Это не работало в тренинговой комнате.
Я не мог переключиться. Говорил с людьми — и вместо спокойного, вдумчивого, эмпатичного диалога из меня вылетало что-то вроде: «Ты что, не понимаешь?! Это же элементарно! Что ты мне тут рассказываешь?!» Участники тренингов пугались. Я видел их глаза — и в этих глазах был не интерес, а страх. Человек, который пришёл учиться управлению финансами, не хочет, чтобы на него орали. Он хочет, чтобы его
Мой наставник — тот самый опытный бизнес-тренер — через три месяца наблюдений сказал мне фразу, которую я запомнил на всю жизнь: