Владислав Неронов – 400 бизнесов где я потерял деньги (страница 3)
Третья причина — неправильное понимание маржи. Казалось: беру под 5%, даю под 12%, разница — 7%. Но если один из трёх заёмщиков не возвращает — потери составляют 33% от портфеля. Чтобы покрыть убыток 33% при марже 7%, нужно совершить пять успешных сделок на каждый один дефолт. Математика, которую я не посчитал, потому что не знал, что её нужно считать.
Что я вынес.
Я впервые столкнулся с понятием риск-менеджмент. Не из учебника — из шрама. Я понял: в финансовом бизнесе главное — не доходность, а возврат. Лучше дать под 5% и получить назад, чем под 15% и не получить ничего. Эта мысль потом спасла меня в десяти последующих предприятиях — от торговли до строительства.
Я также понял: бумага без силы — просто бумага. Юридическая защита — это не формальность. Это фундамент. Без неё бизнес стоит на песке. Через год я поступил на юридический, и это решение было напрямую продиктовано фиаско с займами.
И последнее: я навсегда запомнил, что жалость в бизнесе — это убыток. Не жестокость — а профессионализм. Оценивай холодно, решай трезво, помогай — но не за свой счёт.
Бизнес № 2. Сушка леса, пелеты и «золотой» дуб
Когда: 2004 год. Мне 28 лет. После займов физлицам я на время ушёл в товарный бизнес, казалось, дерево не обманет, не исчезнет и не скажет «брат, потерпи». Рынок пиломатериалов тогда рос, экспорт в Европу был активным, а идея «берём сырое, делаем сухое, продаём дороже» выглядела железобетонной.
Идея. Дуб премиальная порода. Сырой кругляк стоит дёшево, сухой — в разы дороже. Добавляем распиловку — получаем доску, которая ещё дороже. Плюс побочный продукт — опилки и стружка: запускаем линию пеллет — монетизируем отходы. Схема казалась идеальной: сырьё → сушка → продукт → экспорт. Часть кругляка — сразу на экспорт во Францию, часть — через переработку.
Мы купили три сушильные камеры, потом — станок для пеллет. Логика была: контролируем весь цикл, не зависим от подрядчиков, зарабатываем на каждом этапе.
Замысел. Цепочка выглядела так:
Закупка сырого дуба в Чечне и Адыгее (там были лесозаготовки, и цена была ниже, чем в Центральной России).
Перевозка кругляка на нашу площадку.
Сушка в камерах (по расчётам — 60–65 дней).
Распиловка на доску/брус.
Продажа: часть кругляка — напрямую во Францию, часть доски — на внутреннем рынке, пеллеты — локальным котельным и на экспорт.
Маржинальность по расчётам была высокой: разница между сырой и сухой древесиной — кратная. А пеллеты должны были закрывать часть постоянных расходов.
Что произошло.
Уже на этапе запуска стало понятно: теория и практика — разные вещи.
Во-первых, длительный цикл. 65 дней сушки — это 65 дней «замороженного» капитала. Деньги, которые мы вложили в кругляк, не работали всё это время. При этом аренда, зарплаты, электричество шли каждый месяц. Постоянные расходы «съедали» маржу быстрее, чем мы успевали её заработать.
Во-вторых, огромный процент брака после сушки. Дуб — капризная порода: при неправильной сушке появляются трещины, коробление, внутренние напряжения. Мы теряли до 30–40% объёма как некондицию. То, что должно было стать премиальной доской, уходило в дрова или в пеллеты по минимальной цене.
В-третьих, нестабильность и дефицит сырья. Найти качественный дуб в больших объёмах оказалось почти невозможно. Поставщики срывали сроки, привозили лес с гнилью, кривизной, разной влажностью. В итоге сушильные камеры часто стояли полупустыми: не было сырья нужного качества. А платить за аренду и электричество приходилось всё равно.
В-четвёртых, логистика съедала прибыль. Перевозка кругляка из Чечни и Адыгеи — это большие расстояния, сложная дорога, риски задержек. Любая задержка — и сроки сушки сдвигаются, а постоянные расходы растут.
Пеллеты, которые должны были стать «страховкой», тоже не спасли. Рынок пеллет тогда был слабо развит, сбыт — нестабильный, а себестоимость производства — выше ожидаемой. В итоге пеллеты лишь частично покрывали расходы, но не приносили прибыли.
Проект закрыли с колоссальными убытками.
Почему не сработало.
Первая причина — длительность операционного цикла. В бизнесе с 65-дневной сушкой и постоянными расходами любая задержка поставок или сбой в производстве мгновенно съедает всю маржу. Мы не учли, что деньги должны работать, а не лежать в виде сырого леса.
Вторая причина — высокий процент брака и сложность технологии. Сушка дуба — это не просто «подержать в камере». Это точный контроль температуры, влажности, скорости прогрева, этапов кондиционирования. У нас не было ни опыта, ни технолога, ни отлаженных процессов. Мы учились на своих деньгах — и платили дорого.
Третья причина — дефицит и нестабильность сырья. Мы рассчитывали на стабильные поставки качественного дуба, но рынок оказался непредсказуемым. Без гарантированного потока сырья сушильные камеры не могут работать эффективно — а это прямые убытки.
Четвёртая причина — слабый сбыт побочного продукта. Пеллеты должны были снизить издержки, но на практике они не стали полноценным источником дохода. Рынок был не готов, каналы сбыта — не отработаны, а себестоимость — выше рыночной цены.
Что я вынес.
Я впервые столкнулся с понятием оборотного капитала и его стоимостью. Понял, что бизнес с длинным циклом требует либо огромных резервов, либо очень точного планирования. И что «замороженные» деньги — это тоже расходы, даже если ты их не видишь.
Я осознал важность технологии и контроля качества. В материальном производстве ошибка в одном параметре (температура, влажность, время) может уничтожить 30% продукции. Без технолога и чётких стандартов такой бизнес обречён.
И главное — я понял, что стабильность поставок сырья — это основа. Если у тебя нет гарантированного потока качественного сырья, любое производство будет работать вполсилы — и приносить убытки.
Этот провал научил меня смотреть не только на маржу, но и на весь цикл: от закупки до продажи, от денег до брака, от логистики до технологии. Именно этот подход потом помог мне в других проектах — где я заранее закладывал риски, считал оборотный капитал и не начинал без стабильных поставщиков.
Бизнес № 3. Строительная империя, которая не выдержала собственного веса
Когда: 1999–2009 годы. Десять лет. Мне от 23 до 33. Несколько строительных фирм. Три филиала. Оборот доходил до 800 миллионов рублей. И колоссальный, сокрушительный, системный провал.
Идея. Строительство в начале двухтысячных- это Эльдорадо. Россия отстраивалась. Города росли. Льготная ипотека появилась в 2005-м. Каждый, кто имел «Железобетонное» желание строить, зарабатывал. Я начал с маленьких подрядов — ремонт помещений, фасадные работы, благоустройство. Потом — генеральный подряд. Потом — девелопмент. К 2006 году у меня было восемь юридических лиц: строительно-монтажное, проектное, снабженческое, транспортное, земельное и ещё три — «на всякий случай». Несколько филиалов от Ростова до Ставрополя.
На бумаге- империя. В жизни- велоцираптор, который бежал всё быстрее и в итоге упал.
Замысел. Логика была: захватываем долю рынка, открываем филиалы в соседних регионах, набираем подрядчиков, берём объёмы. Чем больше оборот — тем больше прибыль. Чем больше фирм — тем больше «налоговых резервов», тем шире manoeuvre. «Нам нужны объёмы!» — говорил я своим управляющим. И они давали объёмы.
К 2007 году оборот достиг 800 миллионов рублей. Я был уверен, что через два-три года перешагну миллиард. Я не знал, что через год всё рухнет.
Что произошло.
Первый звоночек — кассовые разрывы. Строительство — это бизнес, где ты всегда должен кому-то и тебе всегда кто-то должен. Заказчик платит по факту — через 45–90 дней после подписания актов. Подрядчик хочет деньги сразу. Поставщик материалов — предоплата. Налоговая — раз в квартал. Зарплата — раз в месяц. В итоге между «получить» и «отдать» — зазор в два-три месяца. И в этот зазор нужно платить всем. Я не знал, что это называется «кассовый разрыв». Я просто знал, что каждый месяц не хватает денег — хотя на бумаге прибыль есть.
Решение казалось простым: взять кредит. Потом ещё один. Потом ещё. К 2008 году кредитная нагрузка на одну из фирм составляла 340 миллионов рублей. Проценты — 28 миллионов в год. Это при зарплатах рабочих 14–18 тысяч.
Второй звоночек — кадры. Найти толкового прораба в 2005 году было сложнее, чем найти инвестора. Инженеров-строителей готовили, но они уходили в Москву — там платили втрое больше. На местах оставались либо старики с советским опытом (великолепные, но не умевшие работать с новыми материалами и СНиПами), либо молодые без опыта (учились на моих деньгах и моих ошибках). Я открывал филиал в новом городе — и первым делом искал не заказы, а прораба. Если прораб был — филиал жил. Если нет — филиал «съедал» деньги полгода и закрывался.
Третий звоночек — длительный цикл. Стройка — это не торговля. Нельзя купить утром и продать вечером. Объект строится 12–18 месяцев. В течение этого времени ты платишь зарплату, аренду техники, закупаешь материалы — а заказчик платит поэтапно, и каждый этап нужно сдать, подписать, согласовать. Любая задержка — задержка платежа. А задержки были всегда: то проект не согласован, то подрядчик не вышел, то погода, то заказчик изменил планировку.
Кризис 2008 года- удар милосердия. Когда осенью 2008 года рухнули рынки, банки резко подняли ставки и перестали выдавать новые кредиты. Старые требовали возвращать. Заказчики заморозили платежи по действующим контрактам. Новые заказы — ноль. А у меня — девять филиалов, 600 человек на зарплате, восемь фирм с налоговой отчётностью, аренда техники и складов, кредиты на 340 миллионов.