Владимир Дусикенов – Инструменты продвинутого руководителя (страница 3)

Когда члены команды могут не только высказываться, но и принимать участие в решениях, вероятность того, что многие из них будут осуществлять лидерство, значительно возрастает. Совместное решение проблем и возможность высказаться не только создают ощущение общности цели, понимания и признания особенностей и важной роли каждого, но и укрепляют доверие и межличностную поддержку в команде. Все условия взаимосвязаны и взаимно усиливают друг друга. В коллективе формируется уникальная атмосфера, где каждый сотрудник осознаёт важность своей роли и активно участвует в решении общих задач. Это становится возможным благодаря внутренней командной среде, которая строится на взаимном понимании целей и задач, чувстве значимости и признании вклада каждого.

Чтобы создать культуру распределённого лидерства, требуется непрерывное развитие личностных качеств и профессиональных навыков членов команды. Распределённое лидерство можно сравнить с работой футбольной команды, где успех зависит от взаимодействия всех игроков. Если один из них выбывает, остальные должны быстро адаптироваться и перестроиться. Капитан не может справиться с этой задачей в одиночку, ведь каждый игрок должен уметь оценивать ситуацию на поле в целом и мгновенно реагировать на действия других участников.

Футболисты часто выходят за рамки своих ролей, чтобы достичь общей цели – победы. Они понимают, что каждый несёт ответственность за результат, и ошибка одного может привести к поражению всей команды. Успех же зависит от правильного выбора стратегии и слаженных действий всех игроков.

• Чем сложнее задача, тем меньше вероятность, что один человек сможет эффективно её выполнить.

• Если успех критически важен, а члены команды зависят друг от друга, необходимо развивать распределённое лидерство.

• Когда задание срочное, каждый должен быть готов проявить инициативу и принять решение.

• Без командной работы невозможно обеспечить интенсивное развитие.

• Лидерство переходит от одного члена команды к другому.

• Важна не демонстрация власти, а умение усиливать влияние каждого в команде.

2.2. Стратегия командного взаимодействия

В жизни каждой организации наступает момент, когда необходимо оценить правильность выбранного пути и перспективы развития. Многие компании ищут новые подходы к стратегическому планированию, осознавая опасность стихийного и случайного развития.

Любая организация должна соответствовать современным изменениям и развивать конкурентные преимущества. Но что происходит, когда стратегия остаётся только в голове руководителя, а сотрудники не знают о ней? Когда сотрудники боятся изменений и не уверены в завтрашнем дне, команда превращается в хаотичное общество, где каждый пытается выжить.

Только чёткая стратегия, понятная и принятая всеми членами команды, ведёт к развитию. Стратегия играет роль связующего звена, объединяющего команду и заставляющего её действовать как единое целое.

Часто правильные стратегии остаются лишь на бумаге. Их ценность появляется тогда, когда они разделяются всеми членами команды и становятся руководством к действию.

Стратегия подразумевает конкретные действия, и одним из них является дорожная карта. Дорожная карта – это графическое отображение генерального плана с обозначением основных этапов, ключевых целей и сроков. Каждый сотрудник должен знать ответы на четыре вопроса: что мы делаем? Для кого мы делаем? Как мы это делаем? Что является успехом?

• Развитие и рост талантов и компетенций членов команды являются важнейшими ценностями.

• Информация и данные оцениваются и распределяются открыто. Каждый член команды видит ситуацию под своим углом зрения, и лидеру важно собирать эти видения и учиться у других, чтобы у каждого члена команды была возможность видеть ситуацию в целом.

• Руководители выступают в роли инициаторов творческого процесса, регулируют взаимодействие, развивают практику диалога, содействуют контактам и сотрудничеству.

• Проблемы решаются на основе открытого взаимодействия, для решений проблем прибегают к широкой дискуссии, коллективному способу решения проблемы.

Считается, что лидеру необходимы такие качества, как способность идти напролом, воля к победе, стремление любыми методами добиться успеха, трудоголизм, готовность брать на себя огромное количество задач. Однако Ян Мульфейт, автор книги «Вдохновляющий лидер», считает такой подход ошибочным и предлагает сделать акцент на человечности, желании изменить мир к лучшему, заботе о подчинённых, развитии талантов, самопознании и создании благоприятной атмосферы в коллективе. Вот 10 рекомендаций для тех, кто хочет вести за собой, вдохновляя:

• Ставьте счастье на первое место. Счастье сотрудников напрямую влияет на результаты работы. Ощущение счастья повышает энергию, увеличивает продуктивность и стимулирует к дальнейшим достижениям. А плохие условия работы, напряжённая атмосфера и давление начальства ослабляют мотивацию и снижают производительность. Откажитесь от бешеной гонки за наживой и поставьте счастье на первое место.

• Развивайте таланты людей. Фокусируйтесь на талантах, а не на слабостях. Раскрывайте и используйте способности подчинённых, создавайте эффективные команды.

• Сформулируйте свою миссию. Стремитесь к высшему смыслу в своей работе на благо общества. Поставьте грандиозные, вдохновляющие цели.

• Мечтайте по-крупному. Не бойтесь стремиться к эксцентричному, шокирующему или думать о невозможном. Чудаки меняют мир к лучшему.

• Разрушайте стереотипы и добивайтесь перемен.

Чтобы добиться выдающихся результатов и позитивных изменений, нужно делать всё по-новому. Не бойтесь ломать привычные схемы и искать оригинальные решения.

• Отмечайте победы вместе.

Создайте в коллективе атмосферу единства и взаимоподдержки. Пусть каждый сотрудник чувствует себя частью команды и радуется общим успехам. Уделите время празднованию значимых достижений – это укрепит командный дух и поможет сотрудникам ощутить свою ценность.

Не забывайте отмечать не только финансовые результаты, но и другие достижения: отличное обслуживание клиентов, полезные идеи, помощь коллегам. Покажите, что для вашей компании важны не только деньги, но и человеческие качества.

• Изучайте себя.

Самопознание – это не самокритика, а реалистичная оценка своих способностей, слабостей, успехов и ошибок. Понимая свои сильные и слабые стороны, вы сможете лучше взаимодействовать с окружающими и сохранять свои принципы. Самопознание помогает раскрыть свой потенциал.

• Делегируйте задачи.

Определите, в чём вы особенно сильны, и передайте другим то, что у вас получается хуже. Не стесняйтесь просить помощи у коллег или фрилансеров, если вы не разбираетесь в каком-то вопросе. Так вы сможете сосредоточиться на том, что вам действительно удаётся, и достичь лучших результатов.

• Не перегружайте себя.

Избегайте выгорания, которое может снизить вашу эффективность и повлиять на всю команду. Оставляйте время для отдыха, личной жизни и восстановления сил. Забота о себе поможет вам сохранить энергию и продуктивность.

• Контролируйте энергетику коллектива.

Если ваши сотрудники постоянно перегружены работой, это может привести к снижению их производительности. Позвольте им периодически отдыхать и восстанавливать силы. Разбивайте большие задачи на более мелкие, чтобы после каждого этапа работы можно было сделать перерыв и вернуться с новыми силами.

• Будьте человечными.

Люди хотят работать под руководством лидеров, которые не только профессионалы, но и хорошие люди. Великие лидеры понимают это и стараются быть лучшими версиями себя. Они ценят ответственность и этичность, а не просто стремятся к результату любой ценой.

Человеческий капитал – главный источник конкурентного преимущества в бизнесе. Доброта, щедрость, нравственность и желание сделать мир лучше вдохновляют окружающих и помогают им реализовать свой потенциал.

2.3. Этапы и уровни развития команды

В книге «Лидер и племя» Дэйв Логан, Джон Кинг и Хэли Фишер-Райт выделяют пять уровней развития взаимодействия в команде. Авторы сравнивают команду с племенем, утверждая, что именно культура делает племя более эффективным.

На первом уровне человек чувствует себя отчуждённым от других и разделяет мнение «жизнь не удалась». Когда люди на этом этапе объединяются, их поведение становится враждебным. Они проявляют агрессию и недовольство по отношению к окружающим.

Человек на втором уровне также изолирован от других, но окружён людьми, которые обладают властью, которой ему не хватает. Он разделяет мнение «моя жизнь не удалась», но считает, что у других жизнь складывается более удачно. Когда такие люди собираются вместе, они проявляют апатию и безразличие ко всему происходящему, критикуя всё и вся вокруг.

Люди на третьем уровне связаны серией двухсторонних отношений и выражают своё превосходство через фразу «я крутой», подразумевая при этом «а ты – нет». Когда они объединяются, то пытаются переиграть и перебить достоинства друг друга, борясь за доминирующую позицию.

На четвёртом уровне человек формирует структуру, в рамках которой выстраивает отношения с другими людьми на базе общих ценностей. Его речь несёт послание «мы крутые», при этом невысказанным остаётся «а они – нет». Люди этого уровня испытывают гордость за своё племя.