Виктор Кросс – Точка сбоя. Как увидеть проблему до того, как она станет кризисом (страница 9)

Сарафанное слово для услуг сильнее, чем для многих товаров. Причина проста: услугу трудно оценить заранее, поэтому человек спрашивает тех, кто уже пробовал. Но сарафанное слово не рождается из просьбы поставить отзыв. Оно рождается из опыта. Клиент рассказывает о том, что его удивило, спасло, рассердило или порадовало. Иногда один спокойный сотрудник в трудной ситуации делает больше для продвижения, чем месяц рекламы.

Четвёртая опора - место и каналы доставки услуги. Для товара место часто означает торговую точку. Для услуги место шире. Это офис, сайт, приложение, телефон, выезд сотрудника, помещение партнёра, стойка в аэропорту, кабинет врача, аудитория, номер гостиницы, маршрут автобуса. Место влияет не только на удобство, но и на доверие. Человек решает, можно ли здесь оставить деньги, здоровье, время, документы, ребёнка, оборудование.

Если клиент должен прийти сам, путь к услуге начинается раньше двери. Адрес, вывеска, парковка, вход, лифт, охрана, навигация, зона ожидания. Сколько хороших специалистов теряют доверие уже на этом пути. Человек опоздал, потому что не нашёл вход. Человек раздражён, потому что охранник разговаривал как с нарушителем. Человек устал, потому что стоял в коридоре без стула. Потом специалисту приходится лечить не только проблему клиента, но и раздражение, созданное организацией.

Если услуга приходит к клиенту, место становится чужой территорией. Мастер, курьер, медсестра, консультант, монтажник входят в пространство клиента. Здесь важны пунктуальность, внешний вид, уважение к дому или офису, аккуратность инструмента, уборка после работы, умение объяснить действия. На выезде клиент особенно внимательно смотрит на поведение. Он не у вас в помещении. Это вы у него.

Пятая опора - люди. В услугах люди часто являются самой услугой в глазах клиента. Клиент не видит внутренние инструкции, финансовую модель, систему обучения. Он видит администратора, мастера, врача, официанта, оператора, курьера, преподавателя, охранника. Один человек может вытянуть слабый процесс. Один человек может испортить сильный бренд.

Люди в услуге делятся не только на тех, кто работает с клиентом, и тех, кто спрятан внутри. Внутренние сотрудники тоже влияют на опыт. Если бухгалтерия ошиблась в счёте, клиент спорит с менеджером. Если склад не подготовил заказ, продавец оправдывается. Если IT-система зависла, оператор слушает гнев. Поэтому нельзя обучать только первую линию, а остальные отделы считать свободными от сервиса. Внутренняя культура всегда выходит наружу.

Подбор людей должен соответствовать типу услуги. Для массового потока нужен человек собранный, быстрый, устойчивый к повторению. Для сложных консультаций - внимательный, терпеливый, способный слушать и задавать вопросы. Для премиальной услуги - точный, ненавязчивый, с чувством меры. Для срочной помощи - спокойный под давлением. Для детских услуг - тёплый, но дисциплинированный. Нельзя брать любого общительного человека и ждать, что он подойдёт везде.

Обучение в услугах должно быть практичным. Сотруднику мало сказать: будь вежлив. Надо показать типовые ситуации. Клиент опоздал. Клиент пришёл без документа. Клиент не понимает условия. Клиент требует невозможного. Клиент плачет. Клиент злится. Клиент просит скидку. Клиент говорит, что ему обещали другое. Если эти случаи не разобраны заранее, сотрудник будет импровизировать. Иногда удачно, иногда нет.

Сотруднику нужны полномочия. Это простая вещь, которую многие организации игнорируют. Они требуют от первой линии доброжелательности, но не дают права решить даже мелкую проблему. Администратор видит, что клиент прав, но должен ждать начальника. Оператор понимает ошибку, но не может исправить счёт. Официант знает, что блюдо задержано, но не может предложить компенсацию. В итоге клиент злится на человека, который сам связан по рукам.

Шестая опора - процесс. Процесс в услуге - это путь, по которому клиент проходит от первого интереса до завершения. Иногда этот путь короткий: пришёл, купил, получил. Иногда длинный: узнал, записался, подготовил документы, прошёл консультацию, дождался решения, получил результат, обратился за поддержкой. В любом случае процесс либо помогает, либо мешает.

Процесс надо видеть глазами клиента. Организация видит отделы: продажи, приём, исполнение, доставка, бухгалтерия, поддержка. Клиент видит одну дорогу. Ему всё равно, что его заявка передана в другой отдел, если он снова должен рассказывать то же самое. Ему всё равно, что система не позволяет, если обещание уже было дано. Процесс хорош тогда, когда переходы между отделами почти не чувствуются.

В услуге опасны лишние шаги. Каждая лишняя подпись, каждое повторное поле, каждый звонок уточнить то, что уже указано, каждая очередь к окну, которое отправляет в другое окно, съедает доверие. Иногда лишний шаг нужен для безопасности или закона. Тогда его надо объяснить. Но часто шаг существует только потому, что так когда-то сделали и никто не решился убрать.

Процесс должен иметь нормальный ход и ход при сбое. Многие организации описывают только норму: клиент пришёл вовремя, документы полные, система работает, сотрудник на месте, партнёр не задержал. Жизнь не такая. Клиент опаздывает. Документ неверный. Система зависает. Сотрудник заболел. Партнёр сорвал срок. Если на эти случаи нет порядка, каждый сбой превращается в театр раздражения.

Седьмая опора - материальные признаки. Услуга нематериальна, но клиент ищет следы качества. Помещение, форма, оборудование, документы, сайт, чек, запах, свет, чистота, таблички, упаковка, письмо после встречи, внешний вид машины, состояние инструмента. Всё это говорит раньше сотрудника. Иногда тихо, иногда очень громко.

Материальные признаки не должны быть роскошными. Они должны соответствовать обещанию. В дешёвой массовой услуге клиент не ждёт мрамора, но ждёт чистоты, понятности и честности. В дорогой услуге он ждёт большего внимания к деталям. В медицинской услуге чистота важнее красоты. В детской - безопасность и спокойствие. В финансовой - аккуратность документов и защищённость. В туристической - ясные подтверждения и удобные инструкции.

Плохие материальные признаки создают сомнение. Порванное кресло в зоне ожидания, грязный санузел, устаревшая вывеска с ошибками, договор с непонятными формулировками, сайт, который не открывается с телефона, чек без ясного назначения платежа. Руководитель может считать это мелочами. Клиент считает иначе. Он думает: если они не видят этого, что ещё они не видят?

Теперь надо связать семь опор между собой. Ошибка многих компаний в том, что они чинят одну часть, не трогая остальные. Запускают рекламу, но не увеличивают мощность. Поднимают цену, но не меняют уровень сервиса. Покупают оборудование, но не обучают людей. Открывают новый канал, но не связывают его со старым. Вводят процесс, но не дают полномочий. В услуге такие разрывы видны быстро.

Представим клинику, которая решила стать более современной. Она делает красивый сайт, вводит онлайн-запись, размещает рекламу, покупает новое оборудование. Но регистратура работает по старым привычкам, врач не видит данных из онлайн-анкеты, результаты анализов надо забирать лично, а при задержке никто не предупреждает. Клиент видит не современность, а несогласованность. Новые элементы только сильнее подчёркивают старые провалы.

Или гостиница поднимает цену, потому что сделала ремонт. Номера стали лучше, но заселение осталось медленным, персонал не обучен, завтрак не справляется с потоком, уборка приходит в неудобное время. Клиент платит больше и начинает строже смотреть на всё. Цена подняла ожидания. Если остальные опоры не подтянуты, рост цены превращается в источник жалоб.

Семь опор помогают руководителю проверить своё дело. Продукт: что именно получает клиент. Цена: почему он платит столько и как это объяснено. Продвижение: что мы обещаем и не врём ли себе. Место: где и каким путём клиент получает услугу. Люди: кто создаёт опыт и есть ли у них навык, силы, полномочия. Процесс: как движется работа и что происходит при сбое. Материальные признаки: по каким видимым следам клиент судит о невидимом качестве.

У маленького бизнеса меньше отделов, но разрывы там тоже бывают. Человек хорошо делает работу, но плохо отвечает на сообщения. Или назначает цену каждый раз по настроению. Или забывает фиксировать договорённости. Или обещает срок из желания понравиться, а потом не успевает. Клиент не отделяет талант от порядка. Он оценивает всё вместе.

Большой бизнес сталкивается с другой бедой: каждая опора принадлежит разным подразделениям. Маркетинг обещает, финансы считают, операции выполняют, HR нанимает, IT строит систему, служба качества собирает жалобы. Если между ними нет общего понимания услуги, каждый делает свою часть правильно по своим меркам, а клиент получает кривой опыт. Управление услугами требует не только функций, но и связки между ними.

Сервисная организация должна уметь выбирать. Нельзя одновременно обещать самую низкую цену, самый высокий уровень персонального внимания, мгновенную скорость, широкую настройку, круглосуточность и безошибочность, если за этим нет ресурсов. Такие обещания обычно заканчиваются усталостью сотрудников и злостью клиентов. Выбор не делает услугу беднее. Он делает её честнее.