Виктор Кросс – Точка сбоя. Как увидеть проблему до того, как она станет кризисом (страница 11)

Язык услуги - часть процесса. Организация пишет: заявка обработана. Клиент спрашивает: что это значит? Одобрили или отказали? Организация пишет: обращение передано. Клиент хочет знать, кому и когда будет ответ. Простая речь экономит время. Туманные слова создают повторные обращения.

Маркетолог услуги должен видеть саму услугу. Сидеть на линии поддержки, смотреть на очередь, проходить путь клиента, читать жалобы, пробовать оплату, перенос, возврат. Без этого он будет писать красивые слова о том, чего не видел. Руководитель операций тоже должен понимать рынок, иначе построит удобный для системы порядок, которым клиенту тяжело пользоваться.

Проверять услугу полезно как обычный клиент. Позвонить, записаться, приехать, найти вход, задать вопрос, оплатить, получить документ, попросить изменение. Такая проверка быстро показывает правду. Иногда неприятную, зато полезную. Лучше увидеть её самому, чем получить от рынка через потерю клиентов.

Не всякая жалоба требует переворота. Надо искать повторяемость. Один клиент мог неправильно понять. Десять клиентов, неправильно понявших одно и то же, показывают плохое объяснение. Один сотрудник мог ошибиться. Пять сотрудников, ошибающихся в одном месте, показывают слабый процесс.

Нельзя гоняться за каждой модой. Не всякой компании нужен чат-бот. Не всякой услуге нужен премиальный зал. Не всякому клиенту нужно приложение. Сначала характер услуги и клиента, потом инструмент. Иначе деньги уйдут на современность, которая никому не облегчает жизнь.

Самый надёжный признак правильного улучшения прост: клиенту легче получить то, за чем он пришёл, а сотруднику легче это выполнить. Если новшество удобно только отчёту, но усложняет путь клиента и работу людей, оно сомнительно. Если оно красиво выглядит на презентации, но не уменьшает ошибок и ожидания, надо спросить, зачем оно нужно.

Руководителю полезно время от времени спрашивать: что мы заставляем клиента делать вместо нас? Искать информацию, напоминать о себе, проверять наши ошибки, догонять сотрудника, повторять данные. Чем длиннее список, тем слабее услуга.

Другой вопрос: что мы заставляем сотрудника делать вопреки здравому смыслу? Отказывать там, где можно решить. Объяснять плохое правило. Работать в системе, которая тормозит. Продавать то, чего нет. Улыбаться вместо исправления. Эти вопросы быстро показывают, где набор средств не собран.

Есть ещё одна проверка цены: сотрудник должен уметь объяснить её без смущения. Если он сам не понимает, за что клиент платит, разговор будет слабым. Он начнёт прятаться за словами, обещать уточнить, переводить тему. Клиент почувствует неуверенность раньше, чем услышит расчёт. Поэтому цена должна быть понятна не только бухгалтерии и владельцу, но и тому человеку, который произносит её вслух.

То же относится к правилам отмены, переноса, гарантии и возврата. Правило может быть строгим. Это нормально. Но оно должно быть ясным. Клиент легче принимает ограничение, если узнал о нём заранее и понял причину. Он хуже переносит ограничение, которое появляется в последний момент, когда деньги уже заплачены и отступать поздно.

Канал продвижения тоже должен подходить услуге. Сложную консультацию трудно продавать коротким криком. Там лучше работает объяснение, репутация, случаи из практики, спокойный тон. Массовую услугу можно объяснить проще: где, сколько, как быстро, какая выгода. Ошибка в канале приводит не тех клиентов или приводит правильных людей с неправильным ожиданием.

Иногда организация сама портит свою аудиторию. Она годами приучает клиентов покупать только по акции, требовать невозможного, не читать условий, ждать мгновенности в сложных вопросах. Потом жалуется на клиентов. Но рынок воспитывается обещаниями. Как компания говорит, таких людей она и собирает вокруг себя.

Хорошая коммуникация до покупки может отсеять неподходящий спрос. Это не потеря, а защита качества. Если услуга требует участия клиента, надо сказать об этом прямо. Если результат зависит от исходных данных, надо предупредить. Если сроки длиннее, чем людям хочется, надо объяснить причину. Часть клиентов уйдёт. Зато оставшиеся будут ближе к реальной услуге.

Работа с жалобой сама является услугой. У неё есть результат, срок, канал, сотрудник, порядок и документальный след. Если жалоба устроена плохо, она удваивает исходную проблему. Клиент может простить первую ошибку, но хуже переносит тишину, повторные объяснения и формальный ответ, который не отвечает на его вопрос.

Внутри компании жалобы надо переводить в решения. Если люди жалуются на непонятную цену, надо менять объяснение или структуру цены. Если на ожидание, надо смотреть мощность и поток. Если на грубость, надо смотреть нагрузку, подбор, обучение и полномочия. Если на рекламу, надо менять обещание. Жалоба должна иметь адрес, иначе она превращается в шум.

Есть услуги, где материальные признаки должны доказывать безопасность: медицина, питание, перевозка, автосервис, детские занятия. Там чистота, порядок, маркировка, документы и вид оборудования - не украшение. Это язык безопасности. Клиент может не знать норм, но он видит беспорядок и делает вывод.

Есть услуги, где признаки должны доказывать конфиденциальность: банк, юрист, психолог, кадровая консультация, медицинский центр. Открытая дверь, громкий разговор на стойке, документы на виду, письмо без защиты разрушают доверие. Конфиденциальность не может быть только пунктом договора. Она должна быть видна в поведении и устройстве места.

Глава 4. Клиент не стоит в стороне

В услугах есть одна неудобная особенность, которую многие руководители признают словами, но не принимают делом. Клиент не стоит снаружи процесса. Он входит внутрь. Иногда робко, иногда уверенно, иногда раздражённо, иногда ничего не понимая. Но входит. И с этого момента услуга уже не может быть устроена так, будто клиент просто получает готовую вещь со склада.

На заводе можно произвести партию одинаковых товаров без участия будущих покупателей. Покупатель появится потом. Он выберет, оплатит, заберёт, использует. В услуге так получается редко. Пациент должен рассказать, что болит. Студент должен слушать, читать и пробовать. Турист должен прийти к автобусу вовремя. Клиент банка должен дать верные данные. Гость гостиницы должен заселиться, предъявить документы, сообщить о просьбах.

Поэтому клиент в услуге не только потребитель. Он часто участник производства. Это не красивая мысль, а хозяйственный факт. Если организация его не учитывает, она будет каждый день сталкиваться с одним и тем же: люди приходят неподготовленными, не понимают правил, задают одинаковые вопросы, мешают потоку, спорят о том, чего им не объяснили, и уходят с чувством, что их заставили разбираться в чужом порядке.

Клиент приходит не с пустыми руками. Он приносит ожидание: о скорости, цене, внимании, результате, порядке. Иногда это ожидание создано рекламой, иногда прошлым опытом, иногда разговором с знакомыми. Если его не прояснить в начале, оно станет претензией в конце.

На практике тема «ожидание» редко живёт отдельно. Она цепляется за людей, процесс, цену, рекламу и место оказания услуги. Руководитель может считать её мелочью, пока она не повторится сто раз и не станет привычной жалобой. Поэтому её надо рассматривать не как настроение клиента, а как рабочую часть сервиса.

Представим клинику. Пациент записался к врачу. Если ему заранее прислали время, адрес, список документов и короткое объяснение подготовки, он приходит спокойнее. Если на входе понятная навигация, регистратор говорит без раздражения, а при задержке называют причину, неприятное ожидание не превращается в недоверие.

Здесь важно не уходить в крайности. Клиент не святой и не враг. Он человек в обстоятельствах, а обстоятельства часто создаёт сама организация: своими словами, очередями, скрытыми условиями, молчанием, слишком сложным интерфейсом или слабой передачей информации между сотрудниками. Если это признать, появляется возможность управлять, а не только возмущаться.

До результата клиент судит по признакам. На звонок ответили или нет. В письме понятно или нет. В помещении чисто или нет. Сотрудник смотрит в глаза или занят собой. Услуга ещё не оказана, а доверие уже либо растёт, либо падает.

На практике тема «первые признаки» редко живёт отдельно. Она цепляется за людей, процесс, цену, рекламу и место оказания услуги. Руководитель может считать её мелочью, пока она не повторится сто раз и не станет привычной жалобой. Поэтому её надо рассматривать не как настроение клиента, а как рабочую часть сервиса.

Теперь другая клиника. Адрес назвали быстро, список документов не сообщили, вход не найти, регистратор устал, врач задерживается, никто ничего не объясняет. Через сорок минут пациент входит злой. Врач может быть грамотным, но начало уже испортило услугу.

Здесь важно не уходить в крайности. Клиент не святой и не враг. Он человек в обстоятельствах, а обстоятельства часто создаёт сама организация: своими словами, очередями, скрытыми условиями, молчанием, слишком сложным интерфейсом или слабой передачей информации между сотрудниками. Если это признать, появляется возможность управлять, а не только возмущаться.