Виктор Кросс – Сила смысла. Как пробуждать вовлечённость и доверие в команде (страница 2)

В организациях это видно особенно ясно во время кризиса. Пока дела идут спокойно, отличить живое руководство от аккуратного администрирования бывает трудно. Есть планы, совещания, показатели, годовые цели, премии. Все выглядит разумно. Но потом рынок падает, клиент уходит, продукт не взлетает, люди начинают сомневаться. И тут выясняется, что одни начальники умеют только требовать бодрости, а другие способны вернуть людям собранность без обмана.

Возвращать собранность без обмана - редкое умение. Легко сказать: все будет хорошо. Легко нарисовать будущую победу, когда никто не может проверить рисунок. Гораздо труднее признать опасность и все же показать, что есть причина продолжать. Люди не нуждаются в постоянном утешении. Часто они нуждаются в честности, которая не лишает их сил.

Традиционная управленческая подготовка долго относилась к эмоциям настороженно. Считалось, что хороший управляющий должен быть холоден, точен, рационален. В этом есть своя правда. Человек, который принимает каждое решение в зависимости от настроения, опасен. Но из этого не следует, что эмоции надо выгнать из дела. Их все равно не выгонишь. Можно только перестать их понимать. А непонятая эмоция не исчезает. Она уходит под поверхность и начинает влиять оттуда.

Руководство связано с эмоциями не меньше, чем с расчетом. Доверие - эмоция. Вера в трудное дело - эмоция. Гордость за общий результат - эмоция. Стыд за плохую работу - тоже эмоция. Даже здравый риск часто держится на чувстве, что дело стоит возможной потери. Если убрать все это, останется механизм. Механизм может быть полезным, но он не совершает невозможного.

Поэтому человек, который хочет вести других, должен уметь обращаться с сердцем, начиная со своего. Это звучит немного старомодно, но без этого разговор быстро становится фальшивым. Нельзя зажечь других тем, чего в тебе самом нет. Нельзя требовать мужества, если ты всегда выбираешь безопасную формулировку. Нельзя говорить о служении общему делу, если в каждом спорном случае ты первым защищаешь только свой комфорт.

Люди замечают несоответствие между словами и поведением. Иногда не сразу, но замечают. В этом смысле характер руководителя важнее его ораторского дара. Хорошая речь может привлечь внимание, но удерживает людей не речь. Их удерживает повторяющийся опыт: этот человек не бросает своих слов. Он может ошибаться, может спорить, может быть резким, но в главном не продает одно сегодня, а завтра другое.

Характер трудно развивать, потому что он проявляется именно тогда, когда удобные объяснения уже готовы. Можно сколько угодно говорить о ценностях, пока они ничему не мешают. Настоящая проверка начинается, когда ценность стоит денег, должности, спокойствия или популярности. Тогда человек узнает, что он на самом деле считал важным. До этого он часто только предполагал о себе лучшее.

В деловой жизни такие минуты случаются чаще, чем принято думать. Поставщик предлагает выгодное, но сомнительное решение. Сильный сотрудник унижает слабых, зато приносит результат. Клиент просит закрыть глаза на мелкую ложь. Команда устала, а наверху хотят еще один рывок ради красивого квартального отчета. В каждом случае можно найти разумное объяснение уступке. Вопрос в том, сколько таких уступок выдержит человек, прежде чем перестанет отличать гибкость от бесхарактерности.

Вот почему руководство нельзя свести к навыкам коммуникации. Навыки нужны. Человек должен уметь слушать, говорить, объяснять, договариваться, задавать вопросы. Но навык без внутреннего основания становится только ловкостью. С помощью хорошей коммуникации можно скрыть пустоту так же успешно, как и выразить правду. Иногда даже успешнее.

Еще одна важная вещь - видение. Это слово часто используют так часто, что оно почти потеряло вес. В компаниях пишут видение на стенах, в презентациях, в стратегических документах. Иногда оно звучит так, что его можно переставить из одной компании в другую, и никто не заметит. Но настоящее видение не является украшением. Оно отвечает на вопрос: какую реальность мы хотим создать и почему ради нее стоит менять себя.

Видение отличается от цели. Цель можно поставить на год. Видение меняет способ смотреть на год, на работу, на людей и на трудности. Цель говорит: увеличить, построить, занять, вывести, сократить. Видение говорит: вот зачем все это имеет значение. Без этого цели становятся бухгалтерией будущего. Они могут быть полезными, но редко вызывают преданность.

При этом видение не должно быть туманным. Люди не могут долго идти за дымом. Им нужна ясность, пусть и не полная. Руководитель не обязан знать каждый поворот дороги. Но он должен честно понимать направление. И если он сам не может объяснить, почему этот путь стоит усилий, ему лучше пока молчать, а не украшать неопределенность громкими словами.

Мечта в руководстве нужна, но мечта опасна. Она поднимает человека над привычным, заставляет не соглашаться с тем, что все уже решено. Без мечты не было бы крупных перемен. Но мечта легко превращается в личный театр. Человек начинает любоваться своей смелостью, своим одиночеством, своей особой судьбой. Он уже не служит делу, а использует дело, чтобы почувствовать себя значительным.

Отличить одно от другого помогает вопрос о цене, которую платят другие. Если руководитель мечтает так, что расплачиваются в основном окружающие, надо насторожиться. Если он требует жертв от всех, кроме себя, его слова надо проверять особенно строго. Настоящая вера в дело обычно начинается с того, что человек сам берет на себя часть трудного, а не только распределяет трудности по чужим столам.

Хороший руководитель не обязан быть мягким. Иногда мягкость становится способом уклониться от решения. Но жесткость без уважения быстро портит и того, кто ею пользуется, и тех, кто рядом. Люди могут вынести требовательность, если видят в ней заботу о деле и справедливость. Они хуже переносят каприз, презрение и удовольствие от собственной власти.

Власть сама по себе меняет человека. Она приносит удобство, а удобство редко сообщает о себе как об опасности. Сначала человеку просто легче. Его слушают внимательнее. Его шуткам смеются охотнее. Его решения реже перебивают. Потом он начинает думать, что стал умнее. Потом ему кажется, что несогласие с ним - признак слабого понимания. Так рождается одиночество начальника, хотя вокруг него может быть много людей.

Лидер должен защищаться от этого одиночества. Не красивыми разговорами об открытой культуре, а простыми привычками. Слушать тех, кто не обязан соглашаться. Не наказывать за плохие новости. Не превращать совещание в спектакль заранее принятого решения. И главное - иметь рядом людей, которые могут сказать: здесь ты ошибаешься. Без такой возможности власть быстро начинает кормить сама себя.

В источнике, который послужил отправной точкой для этой книги, большое место занимает различие между менеджером и лидером. Это различие не надо понимать как презрение к менеджерам. Плохой романтизм любит высмеивать управление, будто все, что связано с порядком, сроками и процедурами, ниже вдохновения. Это глупость. Без порядка мечта разваливается. Без дисциплины страсть сгорает, не оставив результата. Без навыка даже достойная цель может утонуть в хаосе.

Но управление и руководство все же не одно и то же. Менеджер делает систему надежной. Лидер задает ей смысл и направление в минуты, когда прежняя надежность уже не отвечает на новые вопросы. Менеджер следит, чтобы поезд шел по расписанию. Лидер иногда должен спросить, туда ли вообще проложены рельсы. Обе работы нужны, но путать их опасно.

Человек может быть хорошим менеджером и слабым лидером. Он будет аккуратен, справедлив в мелочах, внимателен к процессам, полезен организации. Но когда придет пора говорить о трудном будущем, он спрячется за процедуру. Другой человек может быть сильным лидером и плохим менеджером. Он поднимет людей, но не сумеет удержать дело в форме. Тогда его мечта станет источником усталости. Зрелость начинается там, где человек уважает обе стороны и не подменяет одну другой.

Как же учиться руководству? Не только на курсах. Курс может дать язык, рамку, упражнение, обратную связь. Но он не проживет за человека его решения. Руководству учатся через работу, ошибки, чтение, разговоры, наблюдение, одиночное размышление и неприятные встречи с самим собой. Особенно через последние. Без них человек становится профессионалом по объяснению чужих слабостей и любителем не замечать свои.

Литература здесь полезна именно тем, что не подчиняется нашей служебной роли. Роман не обращается к нам как к директору, студенту программы MBA или владельцу бизнеса. Он обращается к человеку. Он показывает, что амбиция может быть сильной и пустой. Что благородная идея может ослепить. Что честность иногда приходит поздно. Что самообман умеет говорить высоким слогом. Что слабость не всегда выглядит жалко, иногда она одета в уверенность.

Когда мы читаем историю человека, который хотел подняться выше отца и стал пленником своей гордости, нам легче понять опасность амбиции без смысла. Когда видим мечтателя, которого окружающие считают смешным, но который сохраняет достоинство среди насмешек, мы начинаем иначе смотреть на силу мечты. Когда наблюдаем человека у власти, который прячет лицо за масками, мы видим, как отсутствие подлинности разрушает доверие быстрее любых внешних врагов.