Виктор Кросс – Сила смысла. Как пробуждать вовлечённость и доверие в команде (страница 4)

Не надо идеализировать лидера. Идеализация вредна. Она превращает живого человека в памятник, а памятники не учатся. Руководитель может быть усталым, раздраженным, сомневающимся, иногда несправедливым. Вопрос не в безупречности. Вопрос в способности видеть свои сбои, исправлять их и не строить вокруг них удобную легенду. Человек без ошибок невозможен. Человек, который запрещает замечать свои ошибки, опасен.

Если собрать сказанное в одну простую мысль, получится так: лидерство начинается там, где власть встречается с ответственностью за человеческую энергию. Не за настроение в поверхностном смысле, не за веселую атмосферу, а за то, есть ли у людей причина вкладывать в дело ум, совесть и силу. Эту причину нельзя приказать. Ее можно только постепенно заслужить.

Заслуживается она разными вещами. Ясной целью. Личным примером. Способностью не прятаться от трудных фактов. Уважением к людям. Непримиримостью к некоторым вещам, которые нельзя продавать за удобство. Готовностью учиться. И еще умением говорить о деле так, чтобы в нем было место человеческой жизни, а не только производственным единицам.

В следующем движении этой книги нам придется подробнее смотреть на переход от управляющего к лидеру. Но уже здесь ясно: это не повышение по службе и не добавление нескольких новых навыков. Это смена внутренней опоры. Человек перестает спрашивать только о том, как добиться результата, и начинает спрашивать, какой результат достоин людей, которых он ведет, и каким человеком он сам становится, пока к этому результату идет.

Такой вопрос нельзя закрыть раз и навсегда. Он возвращается в новых формах. В спокойное время он звучит тихо. В кризис - громко. Когда все получается, он проверяет смирение. Когда все рушится, проверяет мужество. И каждый раз руководитель отвечает не только словами. Отвечает решением, паузой, тоном, тем, кого он слушает, и тем, что он готов потерять ради того, что считает правильным.

Есть еще одна подробность, которую легко пропустить. Люди редко присоединяются к делу целиком в первый день. Сначала они присматриваются. Они проверяют, не очередная ли это кампания, не новое ли название старой гонки, не исчезнет ли смелость руководителя при первом сопротивлении. Поэтому влияние растет медленно. Оно копится в повторениях. Сказал - сделал. Пообещал разобраться - разобрался. Признал ошибку - изменил решение. Защитил принцип - не отступил, когда стало неудобно. После нескольких таких случаев слова начинают звучать иначе.

И наоборот, доверие уходит быстро. Достаточно один раз громко говорить о честности, а затем наказать того, кто принес неприятную правду. Достаточно один раз объявить людей главной ценностью, а потом обсуждать их как детали станка. Достаточно один раз попросить инициативы и высмеять первую неуклюжую попытку. Люди делают выводы спокойно, без манифестов. Они просто перестают отдавать делу лишнюю силу.

Поэтому пробуждение человеческого духа не похоже на торжественный момент, после которого все стало ясно. Чаще это скучная, упорная работа с реальностью. Надо разбирать конфликты, которые давно обходили стороной. Надо объяснять решения, хотя проще сослаться на полномочия. Надо терпеть вопросы, которые звучат резче, чем хотелось бы. Надо самому выдерживать ту меру ответственности, которую предлагаешь другим. Так легко сказать, но трудно делать каждый день.

Руководитель, который понимает это, меньше увлекается внешними признаками успеха. Ему важны цифры, но он не дает им занять место совести. Ему важны сроки, но он не делает из спешки постоянное оправдание грубости. Ему важна победа, но он старается помнить, что некоторые победы потом приходится стыдливо объяснять самому себе. Такая память не делает человека слабее. Она удерживает его от дешевой силы.

В конечном счете лидерство проверяется тем, что остается после руководителя. Если после него остались только отчеты, усталость и привычка ждать указаний, влияние было бедным. Если люди стали самостоятельнее, честнее в разговоре о проблемах, смелее в работе и требовательнее к себе, значит, в их жизни что-то действительно проснулось. Не навсегда, конечно. Ничто живое не дается навсегда. Но на время им стало яснее, ради чего они трудятся и кем могут стать в общем деле.

Глава 2. От распоряжений к внутреннему огню

Есть странное заблуждение, которое удобно почти всем. Оно состоит в том, что руководитель становится лидером примерно так же, как старший инженер становится главным инженером, а начальник отдела становится директором. То есть накопил опыт, получил должность, научился говорить увереннее, стал чаще сидеть во главе стола, и вот перед нами уже человек, за которым идут. На практике всё проще и неприятнее. Должность даёт право распоряжаться. Она не даёт людям причины верить.

Я много раз видел людей, которые имели власть и не имели влияния. Их слушали, потому что надо было слушать. Их записки исполняли, потому что за неисполнение могли наказать. На совещаниях им кивали. После совещаний люди расходились и делали ровно столько, сколько было необходимо, чтобы не попасть под удар. Иногда даже меньше. Формально система работала. Внутри она была пустой.

Такой человек может быть полезным администратором. Он держит сроки, требует отчёты, следит за бюджетом, расставляет людей по местам. Без этого организация быстро превращается в шумный базар. Но если перед ней встаёт задача, которую нельзя выполнить одной дисциплиной, такой порядок начинает хромать. Нужно не только распределить работу, но и поднять людей. Нужно, чтобы они увидели в деле смысл, а не только очередную служебную обязанность.

В этом месте начинается трудный разговор о различии между управлением и лидерством. Разговор этот часто портят красивыми словами. Удобно сказать, что менеджер работает с процессами, а лидер с людьми. Но и менеджер тоже работает с людьми. Удобно сказать, что менеджер живёт настоящим, а лидер будущим. Но хороший менеджер обязан думать о будущем. Значит, различие лежит глубже. Оно не в наборе функций, а в способе присутствовать в деле.

Менеджер обычно начинает с вопроса: что нужно сделать, какими ресурсами, в какие сроки, с каким допустимым риском. Лидер начинает раньше. Он спрашивает, ради чего вообще стоит делать это дело, почему люди должны вложить в него силы, что будет потеряно, если никто не решится. Один строит рабочую схему. Другой ищет источник энергии. И когда энергии нет, никакая схема долго не живёт.

Не стоит унижать менеджера. Это распространённая ошибка. В организациях любят противопоставлять одно другому так, будто управление является чем-то мелким, а лидерство чем-то высоким. Но крупное дело не держится на одном вдохновении. Нужны расчёты, договорённости, документы, контроль, привычка доводить до конца. Вопрос в другом. Когда человек, привыкший управлять, хочет стать лидером, ему недостаточно добавить к своим навыкам пару новых приёмов. Ему приходится менять центр тяжести.

Он должен научиться видеть не только факты, но и состояние людей. Не только интересы, но и страсти. Не только инструкцию, но и внутреннюю меру поступка. Не только результат квартала, но и то, каким человеком он сам становится, добиваясь этого результата.

Это трудно потому, что вся деловая жизнь учит обратному. Она с ранних лет приучает человека уважать цифры, планы, протоколы, таблицы. Если он хорошо учился, то его хвалили за правильный анализ. Если хорошо работал, его повышали за надёжность. Он быстро понял, что эмоции на работе надо держать при себе, а сомнения лучше прятать за уверенностью. Потом однажды от него начинают ждать лидерства и удивляются, что он разговаривает с людьми как с приложениями к плану.

В этом нет злого умысла. Так его учили. Ему говорили: будь рационален, держи дистанцию, принимай решения на основе данных. Всё это полезно до известной границы. Беда начинается там, где данные не отвечают на главный вопрос. Они могут показать, что рынок падает, люди устали, старый продукт выдыхается, доверие исчезает. Но они не скажут, какой поступок вернёт людям чувство достоинства. Они не скажут, чем можно рискнуть, а чем нельзя торговать. Они не скажут, когда нужно остановить успешное движение, если цена успеха разрушает сам смысл дела.

Руководитель, который живёт только головой, часто кажется сильным. Он спокоен, говорит ровно, не поддаётся настроениям, умеет взвешивать варианты. В спокойное время это качество особенно ценят. Но в переломный момент людям мало его спокойствия. Они хотят понять, что для него по-настоящему важно. Они проверяют не только его доводы. Они проверяют его интонацию, выдержку, готовность платить за собственные слова.

Вот почему лидерство связано с сердцем, хотя это слово в деловом разговоре звучит почти неприлично. Под сердцем я понимаю не сентиментальность и не мягкость. Я имею в виду способность быть затронутым делом настолько, чтобы другие почувствовали: перед ними не чиновник роли, а человек, который поставил на это что-то своё. Не обязательно деньги, иногда гораздо больше денег стоит репутация, покой, привычный образ жизни, право быть удобным для всех.

Когда человек говорит о цели, в которую сам не вложен, люди слышат пустоту. Они могут не сформулировать это вслух, но слышат. Он может подобрать верные слова, нарисовать ясную стратегию, показать графики роста. Всё будет на месте, кроме одного. Не будет доверия. Доверие появляется не от гладкости речи. Оно появляется, когда между словами и человеком нет слишком большого расстояния.