Виктор Кросс – Сила смысла. Как пробуждать вовлечённость и доверие в команде (страница 6)

Менеджеру проще там, где цель задана. Он может выбрать путь. Лидеру часто приходится определять саму цель. Это гораздо опаснее. Люди спорят не только о средствах, но и о том, что считать успехом. Для одного успех состоит в росте. Для другого в устойчивости. Для третьего в сохранении лица. Для четвёртого в справедливости. Если руководитель просто сложит эти ожидания и разделит на всех, получится бледная договорённость, которая никого не поднимает.

Лидер не обязан нравиться всем ожиданиям. Он обязан ясно показать, какую высоту он выбирает и почему она стоит усилий. Высота может быть деловой, нравственной, научной, художественной, общественной. Но она должна быть выше суммы частных выгод. Люди редко отдают лучшие силы за чужой карьерный план. Они могут сделать это за дело, в котором чувствуют часть собственной жизни.

Отсюда возникает тема мечты. В деловом языке это слово часто смущает. Мечта кажется чем-то детским, нерасчётливым, слишком мягким. Но без мечты лидерство засыхает. Мечта не является фантазией, которой человек заменяет работу. Настоящая мечта заставляет работать больше, чем трезвый расчёт. Она даёт образ будущего, ради которого стоит терпеть настоящую скуку, критику, задержки, усталость.

Мечта опасна тем, что может оторваться от земли. Тогда человек начинает видеть не людей, а материал для собственного замысла. Он перестаёт слышать возражения, потому что каждое возражение кажется ему мелкой трусостью. Он давит, торопит, ломает. В этом месте мечта превращается в наваждение. Поэтому лидер должен держать вместе две способности: умение видеть дальше других и готовность проверять себя реальностью.

Менеджер чаще боится риска. И не без оснований. Он отвечает за сохранность дела, за зарплаты, за обязательства. Рискованный человек может натворить бед там, где требовалась аккуратность. Но лидерство всё равно связано с риском. Нельзя звать людей в новое место и одновременно обещать, что ничего не изменится. Нельзя защищать ценность и гарантировать отсутствие потерь. Нельзя сказать правду и быть уверенным, что всем станет удобно.

Разница не в том, что лидер безрассуден, а менеджер разумен. Разница в том, что лидер способен рискнуть ради того, что считает важнее безопасности. Причём риск этот должен быть первым делом его собственным. Когда руководитель рискует только чужим временем, чужими нервами, чужими рабочими местами, а сам остаётся прикрытым, люди быстро это чувствуют. Они могут идти за ним из страха или расчёта. Но внутреннего согласия не будет.

Настоящий риск начинается там, где человек сам теряет гарантию. Он может потерять должность, расположение начальства, спокойную карьеру, привычную поддержку. Иногда потерять может даже больше: прежнее представление о себе. Поэтому многие руководители предпочитают не лидерство, а искусное маневрирование. Они делают вид, что ведут, хотя на самом деле прислушиваются, куда безопаснее двигаться.

В спокойных организациях это особенно заметно. Там все умеют говорить о развитии и никто не хочет менять порядок, который кормит. Там приветствуют инновации, если они не требуют пересмотра власти. Там одобряют смелость, если она заранее согласована. Там просят инициативу, но наказывают за последствия. В такой среде лидерство становится почти нарушением приличий. Человек, который говорит вслух о настоящей проблеме, выглядит неудобным.

Но без неудобных людей организация медленно тупеет. Она начинает обслуживать собственные процедуры. Совещания становятся похожи на ритуал, отчёты на доказательство занятости, стратегия на набор слов, которые ни к чему не обязывают. Всё вроде бы движется. Только живого движения нет. В такой момент лидер не обязательно приходит с громким планом. Иногда он просто возвращает разговор к реальности.

Он спрашивает: что мы на самом деле боимся назвать? Какой клиент уже ушёл от нас внутренне, хотя продолжает платить? Какого сотрудника мы потеряли, потому что не захотели его услышать? Какую ошибку мы повторяем под новым названием? Такие вопросы раздражают. Но именно они могут снова включить мысль.

Лидерство часто начинается с вопроса, а не с приказа. Но это должен быть не ловкий вопрос консультанта, а вопрос человека, готового услышать неприятный ответ. Многие руководители спрашивают только для вида. Они уже знают, какой ответ им нужен. Люди быстро обучаются давать его. Так появляется тишина особого рода: все говорят, но никто ничего не сообщает.

Чтобы разрушить такую тишину, мало попросить откровенности. Надо доказать, что за правду не последует расправа. Первый человек, сказавший неприятное, должен выйти из комнаты целым. Второй уже скажет немного больше. Потом начнётся работа. Если же первый будет наказан, остальные сделают вывод быстрее любого приказа. Они снова наденут служебные лица.

Здесь мы возвращаемся к характеру. Без характера лидерство превращается в технику влияния. Можно научиться говорить уверенно, смотреть прямо, строить вдохновляющие фразы, вовремя благодарить, задавать правильные вопросы. Всё это может помочь. Но если за этим нет устойчивой внутренней меры, техника становится опасной. Она позволяет человеку лучше скрывать пустоту.

Характер проявляется в повторяемости поступков. Не в одном красивом жесте, а в том, что человек снова и снова выбирает примерно одну и ту же линию, когда ему трудно. Он может ошибаться, раздражаться, сомневаться. Но в главном люди понимают, где он стоит. Это понимание даёт им возможность опереться.

Для лидера характер важнее безупречности. Безупречных людей нет, и попытка выглядеть таким быстро рождает ложь. Гораздо важнее, чтобы слабости человека не разрушали его обещаний. Если он вспыльчив, но справедлив, люди научатся переживать его вспышки. Если он мягок, но держит слово, они будут доверять его мягкости. Если он блестящ, но каждый раз выбирает себя, блеск скоро начнёт раздражать.

Характер нельзя объявить. Его нельзя внедрить приказом. Его можно только постепенно показать. Отсюда возникает одна неприятная для организаций мысль: они не могут произвести лидера так, как производят специалиста. Они могут создать условия, дать опыт, расширить кругозор, вовремя поставить человека перед трудной задачей. Но решающую работу он делает сам.

Организация любит программы развития. Это понятно. Хочется верить, что есть курс, модуль, оценка компетенций, наставник, проект, и на выходе появляется готовый лидер. Иногда такие программы полезны. Они открывают глаза, дают язык, сталкивают с сильными людьми. Но ни одна программа не заставит человека стать честнее с собой. Ни одна не вложит в него страсть к делу. Ни одна не заменит внутреннего решения: я больше не хочу жить только в пределах удобной роли.

Саморазвитие в лидерстве не похоже на накопление сертификатов. Это не коллекция пройденных тренингов. Это более медленный процесс. Человек учится замечать, где он действует из страха. Учится выдерживать одиночество решения. Учится слушать несогласных без немедленной защиты. Учится признавать ошибку так, чтобы не разрушить доверие. Учится говорить простыми словами о вещах, которые для него важны.

Иногда он учится через поражение. Более того, без поражения многие так и остаются аккуратными исполнителями успеха. Успех легко усыпляет. Он подтверждает старые привычки. Поражение задаёт вопросы грубее. Почему люди не пошли за мной? Почему я не увидел очевидного? Почему моя уверенность оказалась упрямством? Почему я спутал лояльность с молчанием? Если человек не убегает от этих вопросов, поражение становится тяжёлым учителем.

Но и поражение не делает лидером автоматически. Оно может ожесточить, сделать циничным, научить только хитрости. Всё зависит от того, как человек его проживает. Один после неудачи ищет виноватых и укрепляет броню. Другой начинает лучше понимать цену решения. Первый становится осторожнее и злее. Второй становится глубже.

Здесь снова важна литература. Она даёт возможность прожить поражение без немедленной расплаты. Мы видим человека, который идёт за ложной целью, и узнаём в нём собственное тщеславие. Видим того, кто слишком поздно понял цену компромисса, и вспоминаем свои маленькие уступки. Видим мечтателя, которого считают безумцем, и начинаем сомневаться в собственной практичности. Хороший текст не учит нас прямо. Он заставляет нас быть менее самодовольными.

Самодовольство является одним из главных врагов руководителя. Оно приходит незаметно. Сначала человек просто уверен в себе. Потом привыкает, что его слушают. Потом перестаёт готовиться к разговору с теми, кто ниже по должности. Потом начинает путать возражение с недостатком понимания. Потом вокруг него остаются люди, умеющие угадывать настроение. Внешне он всё ещё успешен. Внутри он уже отрезан от правды.

Лидер должен беречь себя от этой отсечки. Ему нужны люди, которые могут говорить с ним прямо. Ему нужны книги, которые не льстят. Ему нужны ситуации, где его привычная сила не работает. Ему нужно иногда выходить из круга, где его знают по должности. Иначе он начинает слышать только эхо собственного влияния.

Переход от менеджера к лидеру поэтому похож на переход от внешней опоры к внутренней. Менеджер во многом опирается на систему: полномочия, правила, показатели, процедуры. Лидер тоже пользуется ими, но не может на них остановиться. Его главная опора в том, что он сам понял, выбрал и готов нести.