Виктор Кросс – Сила смысла. Как пробуждать вовлечённость и доверие в команде (страница 8)

Вопрос перехода от менеджера к лидеру в конце концов становится вопросом о том, какую жизнь человек считает достойной. Если жизнь для него состоит в продвижении, безопасности и признании, он будет управлять осторожно, даже если говорит о смелости. Если для него важно сделать что-то, что переживёт его удобство, у него появляется шанс вести. Не гарантия, а шанс.

Лидерство не обещает покоя. Оно часто приносит больше одиночества, больше критики, больше ответственности. Люди могут не понять, близкие могут устать, коллеги могут счесть тебя опасным мечтателем или неудобным моралистом. Иногда они будут правы, потому что лидер тоже может заблуждаться. Но без людей, готовых выходить за пределы аккуратного управления, общество и организации остаются в пределах уже известного.

И всё же начинать надо не с громкого выхода за пределы, а с малого внутреннего сдвига. Сегодня сказать точнее, чем удобно. Сегодня выслушать того, кого обычно перебивают. Сегодня не подписать документ, который противоречит тому, что сам называешь ценностью. Сегодня признать, что твой план слабее чужого. Сегодня выбрать не самую эффектную фразу, а правдивую.

Такой путь не выглядит величественно. В нём мало театра. Но именно из этих действий постепенно возникает человек, которому можно верить. А когда люди верят, они приносят в дело не только своё рабочее время. Они приносят внимание, энергию, изобретательность, терпение. Тогда организация перестаёт быть механизмом принуждения и становится общим усилием.

Наверное, это и есть главный признак перехода. Менеджер добивается выполнения. Лидер пробуждает участие. Выполнение можно купить, потребовать, проконтролировать. Участие надо заслужить. Оно появляется там, где люди видят смысл, чувствуют справедливость и верят, что тот, кто зовёт их вперёд, сам не останется в стороне.

Так легко сказать, но трудно делать каждый день. Потому что каждый день возвращает человека к привычной роли. Проще быть осторожным, говорить общими словами, сохранять лицо, не трогать болезненные темы, выдавать интерес за принцип, а принцип откладывать до лучших времён. Лидерство начинается там, где человек перестаёт обманывать себя по этим мелочам.

И если первая задача руководителя состоит в том, чтобы организовать работу, то первая задача будущего лидера состоит в том, чтобы организовать самого себя. Не подавить, не украсить, не подогнать под образ, а собрать. Понять свои страхи, свои источники силы, свои предельные ценности, свою способность к мечте и свою склонность к самообману. Без этой работы он будет пытаться вести других туда, куда сам внутренне не пришёл.

Можно долго спорить, рождаются лидерами или становятся. В этом споре часто больше праздности, чем пользы. Одни люди действительно получают от природы больше смелости, голоса, энергии, способности нравиться. Другим приходится добывать это трудом. Но решающим остаётся не исходный набор качеств, а готовность развиваться. Человек, который перестал учиться, может удерживать власть, но он всё хуже ведёт.

Учиться лидеру приходится до конца. Меняется мир, меняются люди, меняется он сам. То, что вчера было мужеством, завтра может стать упрямством. То, что вчера было осторожностью, завтра может оказаться предательством возможности. Поэтому лидерство нельзя однажды получить как звание. Его приходится подтверждать новым пониманием и новыми поступками.

В этом смысле переход от менеджера к лидеру никогда не заканчивается. Каждый раз, когда человек сталкивается с новой высотой, старая уверенность становится недостаточной. Каждый раз ему снова приходится выбирать между удобной ролью и живой ответственностью. И каждый раз люди рядом смотрят не только на его решение, но и на то, каким человеком он становится, принимая его.

Если в нём остаётся способность видеть выше текущей выгоды, слышать живого человека за должностью, держать слово в трудный день и мечтать без презрения к реальности, тогда управление начинает превращаться во что-то большее. Тогда распоряжение получает душу. Тогда работа получает смысл. И тогда те, кто рядом, уже не просто выполняют указания. Они начинают идти.

Глава 3. Как читать поступки

Есть странная привычка у людей делового склада. Они берут книгу, открывают её не там, где начинается жизнь персонажей, а там, где можно скорее найти вывод. Им хочется, чтобы литература сразу дала пользу. Желательно в трёх пунктах, с коротким примером, чтобы завтра утром это можно было применить на совещании. Я понимаю это желание. У каждого мало времени. У каждого есть дела, сроки, письма, люди, которые ждут решения. Но с хорошей книгой такой способ редко работает. Она не даёт пользу, пока с ней обращаются как с аптечкой. Она начинает работать только тогда, когда человек перестаёт торопить её и соглашается пройти вместе с ней несколько неудобных шагов.

Когда я говорю о литературе как о школе руководства, я не имею в виду украшение управленческого образования. Это не культурная добавка к таблицам, бюджетам и планам. Таблицы нужны. Бюджеты нужны. Планирование тоже нужно, иначе организация быстро превращается в разговорный клуб. Но в решающие минуты человек редко страдает от того, что не знает очередной схемы. Он страдает от другого: не понимает, что на самом деле происходит с людьми; не видит, где у него страх, где упрямство, где честное убеждение, а где желание выглядеть сильным. Вот тут роман, пьеса или повесть могут сказать больше, чем десяток аккуратных методик.

Литература полезна не потому, что писатель заранее думал о менеджерах. Он о них, как правило, не думал вовсе. Сервантес не писал пособие для директоров. Ибсен не составлял материал для корпоративного семинара. Шоу не объяснял, как вести проектную команду. Но они смотрели на человека пристальнее, чем это обычно позволено в деловой жизни. В организации мы видим человека в роли: начальник отдела, новый сотрудник, собственник, консультант, оппонент, союзник. В книге роль трескается, и за ней видно то, что человек пытается скрыть даже от самого себя. Ради этого и стоит читать.

Обычный учебный случай берёт ситуацию уже разрезанной. Дано: рынок падает, расходы растут, конкуренты наступают, команда сопротивляется. Нужно выбрать решение. Это полезное упражнение, но в нём часто не хватает самого болезненного места. Там редко слышно, как человек оправдывает себя вечером, когда остаётся один. Там не видно, как он придумывает благородные слова для простого желания сохранить должность. Там не видно, как долг перед семьёй сталкивается с долгом перед чужими людьми, которых он никогда не видел. А именно из этих столкновений и рождаются поступки, которые потом называют управленческими решениями.

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.