Виктор Кросс – Сила смысла. Как пробуждать вовлечённость и доверие в команде (страница 1)
Виктор Кросс
Сила смысла. Как пробуждать вовлечённость и доверие в команде
Введение
В этой книге я хочу говорить о руководстве без привычной деловой суеты. Не о наборе приемов, не о коротких правилах на карточке, не о схемах, которые удобно показывать на слайде. Мне важнее другое: почему рядом с одним человеком люди собираются, выпрямляются, берутся за дело, а рядом с другим делают только то, что велено, и смотрят на часы.
В организациях обычно любят измерять то, что легче измерить. План выполнен или нет. Срок сорван или выдержан. Деньги потрачены или сэкономлены. Доля рынка выросла или упала. Все это нужно. Без этого нельзя вести дело. Но есть вещи, которые плохо входят в таблицу, хотя без них любое дело быстро становится пустым. Доверие. Упрямство в хорошем смысле. Готовность принять трудный разговор. Способность не бросить людей в минуту, когда выгода советует отойти в сторону. И еще - чувство смысла, без которого даже умная работа постепенно превращается в службу часовому механизму.
Я не собираюсь доказывать, что литература лучше управленческой науки. Такое противопоставление было бы слишком простым и, главное, неверным. Финансы нужны. Стратегия нужна. Анализ рынка нужен. Умение читать отчетность нужно не меньше, чем умение читать роман. Но когда человек выходит к людям и говорит: пойдем туда, где нам страшно, где неясно, где, возможно, нас ждет поражение, одной отчетности недостаточно. В этот момент решает не только расчет. Решает голос, характер, внутренняя ясность и то, насколько говорящий сам верит в путь, который предлагает.
Вот почему разговор о руководстве так быстро выходит за пределы кабинета. Он упирается в вопросы, которыми человек занимается всю жизнь. Кто я такой? Ради чего я готов терпеть неудобство? Где проходит черта, за которой компромисс уже перестает быть разумностью и становится изменой самому себе? Почему одни мечты поднимают людей, а другие только разогревают тщеславие? Почему умный человек с блестящими способностями иногда разрушает все вокруг себя, а человек без особого положения вдруг оказывается тем, кто возвращает другим мужество?
Такие вопросы редко получают окончательный ответ. И хорошо, что не получают. Окончательный ответ в этой области часто опасен. Он быстро становится формулой, а формула начинает заменять живое внимание. Поэтому я выбираю другой путь: смотреть на человеческие истории. В литературе человек дан не как функция в организации, не как должность, не как набор компетенций. Он дан со страхом, гордостью, слабостью, упрямством, любовью, завистью, верой и самообманом. Там видно то, что в деловой речи обычно прячется под гладкими словами.
Источник, с которым я здесь спорю и из которого многое беру, строит разговор о руководстве через литературу. Мне близок этот подход. Он кажется странным только тому, кто считает, что руководитель живет отдельно от человеческой жизни. На практике все проще и неприятнее. Руководитель принимает решения не в стерильной комнате. Он слышит чужие обиды, видит чужой страх, иногда сам боится, иногда хочет понравиться, иногда устает от собственной роли. Его решения растут не только из данных, но и из характера. А характер нельзя быстро выдать в виде инструкции.
Книги помогают не потому, что дают готовые образцы. Хорошая книга вообще редко учит напрямую. Она скорее ставит человека в неудобное положение. Мы смотрим на чужой поступок и вдруг узнаем в нем свою привычку. Мы осуждаем персонажа, а через несколько страниц замечаем, что сами действовали бы почти так же. Мы восхищаемся смелостью и тут же понимаем, что смелость вблизи может выглядеть как безрассудство, упрямство или даже глупость. Литература не делает нас лучше автоматически. Но она лишает нас удобного оправдания, будто человек прост.
В этой книге я буду говорить о руководстве как о способности пробуждать человеческую энергию. Не подгонять ее кнутом, не покупать премией, не вызывать страхом. Именно пробуждать. Это слово легко испортить торжественным тоном, поэтому сразу уточню. Речь идет о самых практических вещах. Люди начинают работать иначе, когда понимают, зачем нужен их труд. Они меньше прячутся за должностными описаниями, когда видят, что общее дело не притворное. Они способны переносить лишения, если чувствуют, что с ними обращаются как со взрослыми людьми, а не как с расходным материалом.
Но здесь есть опасность. Тот, кто умеет зажигать людей, может повести их не только к достойной цели. История слишком хорошо знает людей с сильной волей и огромным влиянием, после которых оставались страх, кровь и унижение. Поэтому разговор о руководстве нельзя отделять от разговора о ценностях. Мечта сама по себе еще не оправдание. Страсть сама по себе еще не добродетель. Верность делу хороша только тогда, когда само дело выдерживает нравственную проверку. Иначе энергия становится топливом для чужой гордости.
Мне важно сохранить простой тон. Не потому, что тема проста. Как раз наоборот. Чем труднее предмет, тем осторожнее надо обращаться со словами. Большие слова быстро начинают работать вместо мысли. Поэтому там, где можно сказать прямо, я буду говорить прямо. Там, где нужен пример, буду брать пример. Там, где нет ясного ответа, лучше признать это, чем притвориться учителем с готовой табличкой.
Начнем с самого основания. Руководство не равно должности. Человек может сидеть во главе стола и оставаться только распорядителем. Другой может не иметь формальной власти, но именно его присутствие заставляет людей собраться. Разница не в кресле. Разница в том, что один управляет задачами, а другой затрагивает внутреннюю причину, по которой человек вообще берется за труд.
В этом смысле путь руководителя начинается раньше первой большой должности. Он начинается с внутреннего вопроса, который большинство людей откладывает: что во мне есть такого, чему я готов служить не только в удачный день? Пока человек не знает ответа, он может быть полезным специалистом, хорошим администратором, даже приятным начальником. Но ему трудно стать тем, кто способен вести других через неопределенность. Люди чувствуют пустоту быстрее, чем мы думаем. Особенно в трудные времена.
Эта книга не обещает сделать читателя руководителем. Такое обещание было бы слишком дешевым. Она предлагает другое: внимательно рассмотреть, из чего складывается способность вести людей. Где в ней место мечте. Где место дисциплине. Почему характер важнее эффектной речи. Как отличить смысл от личной амбиции. Почему саморазвитие не заканчивается после очередного курса. И почему иногда самым важным решением становится отказ от победы, если победа разрушает то, ради чего вообще стоило начинать.
Дальше мы будем идти не по прямой дороге. Разговор о руководстве всегда петляет, потому что человеческая жизнь петляет. Иногда нам придется говорить о силе мечты, иногда о самообмане, иногда о власти, иногда о стыде, иногда о том, что человек должен уйти от привычной роли, чтобы наконец стать собой. Но первая тема неизбежна: что отличает настоящего лидера от человека, который просто распоряжается чужим временем.
Глава 1. Пробуждение человеческого духа
С древних времен людям нужен кто-то, кто скажет не только что делать, но и зачем. В этом есть странность. Человек хочет свободы, гордится ею, спорит за нее, но очень часто устает от тяжести выбора. Свобода требует ответа. Она не позволяет бесконечно ссылаться на приказ, обычай, начальника или обстоятельства. Поэтому люди то ищут свободы, то ищут того, кто поможет им вынести ее бремя.
Отсюда начинается трудный разговор о руководстве. Власть может заставить человека подняться утром, прийти на работу и выполнить распоряжение. Страх может заставить его молчать. Деньги могут заставить его задержаться допоздна. Но ни страх, ни деньги сами по себе не делают человека внутренне причастным к делу. Он может работать аккуратно и даже успешно, оставаясь в стороне. Его руки заняты, а сердце не участвует.
Лидер появляется там, где людям предлагают смысл. Не красивую вывеску, а смысл, который выдерживает будни. Смысл проверяется не торжественной речью, а тем, что происходит после нее. Если на следующий день все возвращается к привычной игре в отчеты, осторожность и личные выгоды, речь была только речью. Если же люди начинают иначе смотреть на свою работу, если у них появляется желание делать больше, чем требуется для отчета, значит, сказанное задело в них что-то настоящее.
Здесь проходит граница между руководителем и диктатором. Диктатору не важно, хотят ли люди идти. Ему достаточно, чтобы они шли. Он добивается движения угрозой, наказанием, унижением, иногда раздачей привилегий. Но такое движение всегда бедно. В нем мало творчества, мало доверия, мало внутренней силы. Люди делают ровно столько, сколько нужно, чтобы избежать беды. А при первой возможности прячутся, обманывают или уходят.
Лидер действует иначе. Он не отменяет дисциплину, не превращает дело в разговор у костра, не делает вид, будто люди всегда благородны. Он просто знает, что в человеке есть запас энергии, который невозможно вытащить приказом. Этот запас появляется, когда человек чувствует уважение к делу и к себе в этом деле. Ему не все равно, как получится. Он уже не только исполнитель. Он участник.