Вероника Прищепа – Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? (страница 8)

Пусть Вас не смущают примеры со второй половинкой и детьми в книге про управление. Настоящий Умоводитель всех своих подчиненных со временем начинает воспринимать как деток, а отделы как старшие и младшие группы детского сада. Действительно забавно, когда усатые дядьки из-за сущей ерунды начинают, словно дети в песочнице, драться с маститыми тетьками, забывая о глобальных задачах и амбициозных планах. Вот в такой зоне риска оказывается Пионер в роли Святослава Игоревича, возглавивший команду.

Самая первая и распространенная ошибка, которая постоянно повторяется, – попытка в погоне за справедливостью поделить работу поровну между сотрудниками. Это похоже на пример из раздела о Петре I, где мы писали про «складывать баллы». Там обязанности делили между самим Пионером и его подчиненным, а в ипостаси Святослава Игоревича Пионер распределяет работу между несколькими сотрудниками. Не будем повторяться – суть понятна. Закрепим ее ярким образом из сказки «Лиса и журавль». Сначала журавль мучался, тыкая клювом в миску, потом лиса не могла достать еду из кувшина. Запомните это как образ: журавлю – кувшин, лисе – миска. Делите функционал по сильным и слабым сторонам сотрудников.

Что делать, если людей уже взяли под одинаковые операционные задачи? Логично, что, собирая музыкальную группу, мы ищем басиста, ударника, клавишника. А бывают такие ситуации, когда в команде все басисты – вот такая роль у отдела, и от Вас это может не зависеть. В этом случае в первую очередь нужно проанализировать типы сотрудников. Есть много разных методик, как оценивать эффективность команды. Возможно, со временем Вы выберете или создадите свою, которая оптимальным образом будет отвечать на поставленные вопросы. Пока этого не произошло, мы поделимся с Вами известной и хорошо зарекомендовавшей себя типологией ролей в команде по Белбину.

Психолог Рэймонд Мередит Белбин изучал успешные и неуспешные команды. Ему было непонятно, как у середнячков получается обыгрывать звезд. Он выявил девять ролей, которые каждый сотрудник может выполнять в команде. Закономерно, что в успешных командах обычно представлены все эти роли. Допустим, что человек может выполнять лишь одну из трех функций: мыслить, делать, общаться. Например, поставили задачу – собрать на даче теплицу, но в команде нет мыслителей. Работа кипит, Вася держит направляющую, Коля шуруповертом орудует, Саша распаковывает детали. Все дружно общаются и в целом отличная движуха, что-то даже собрали, но теплица не выходит – инструкцию никто не прочитал. А если нет делателей? Все по очереди изучили инструкции, предлагают замечательные идеи: «А что, если мы на земле все скрутим и поднимем каркас. Или нет – давайте сначала выставим каркас и наживим, а потом уже будем закручивать. А можно еще сначала крышу собрать, а потом ее поднять над каркасом – так проще будет, чем на высоте крутить». Все прекрасно – общения много, а результата ноль. А если нет коммуникаторов? Два человека прочитали инструкцию, трое пошли что-то делать. Через час оказывается, что четыре человека одинаковую деталь по отдельности полчаса собирали, а она была нужна одна и теперь на крышу не хватает компонентов. Никто не объяснил, не скоординировал. Белбин это осознал, проанализировал и расширил роли до девяти: координатор, активизатор, оценивающий контролер, изыскатель ресурсов, гарант качества, генератор идей, воплотитель идей, гармонизатор отношений, специалист. Много, но мы сейчас про каждую поясним и дадим пример, чтобы было проще запомнить.

Новые знания

Девять ролей в команде по Белбину:

1. Координатор (КО) он и есть координатор. Думает о групповых целях, распределяет роли, участки работы. Может сам не обладать выдающимися качествами, но хорошо их видит в других. Вот собрались друзья в поход, и всегда найдется такой опытный товарищ, который рассудительно объясняет: «Здесь разведем костер, там поставим палатки, а между этих елок повесим тент. Вася, Ты иди за дровами, Коля пусть наберет воды, а Саша займется палатками». При этом сам координатор не сможет палатку поставить или зависнет с ней на целый час, но делегирует замечательно. Координатор мыслит и общается.

2. Другой вариант – активизатор. Этот товарищ тоже делегирует, но обязательно через свои руки. «Вася, пойдем покажу, как палатку ставить. Сначала дно колышками прибиваем, потом опоры устанавливаем. Понял? Ну дальше сам». Активизатор участвует во всем, но только для зачина, дальше ему не интересно. Он как локомотив, который помогает тяжелый состав сдвинуть с места. Активизатор предпринимательски настроен, но нетерпелив. Он делает и общается.

3. Оценивающий контролер (ОК) – очень важная, но часто недооцененная роль. Этот человек видит зоны риска и обязательно их всем укажет. «Здесь ставить палатки нельзя. Если дождь пойдет, будем в луже лежать. Зачем вы костер здесь разводите – с воды будет дуть и дым в лицо потянет». Такой зануда-ворчун всех обычно раздражает. Хуже того, пословица «критикуешь – предлагай» к нему не применима. Он знает, как не надо. А как надо – не представляет. Не его это работа. Зато именно такой товарищ оберегает команду от рисков. Оценивающий контролер мыслит.

4. Изыскатель ресурсов (ИР) – волшебник любого коллектива. Это он варит кашу из топора. Всегда больше умный, чем усердный. «Петя, иди наруби лапника, чтобы мягко и тепло спалось». Но Петя не олень, чтобы самому в лесу махать топором и потом это все до лагеря тащить. Он исчезает на полчаса и возвращается с трактористом и стогом сена. Где он этот трактор нашел, как уговорил на сено – никто и никогда не узнает. Главное, что задача решена. При этом может не до конца понимать идеалы группы – шли в лес, чтобы выживать, а тут – трактор. Изыскатель ресурсов общается.

5. Гарант качества (ГК) тоже зануда, но он практик, перфекционист и хочет, чтобы все было как надо. Ставя палатку, забьет все колышки, а не только по краям. Когда принесут огромный ствол на дрова и, замучившись разрубать его на куски, предложат использовать в качестве скамейки, именно он будет настаивать, что надо дорубить до конца, чтобы дров хватило на всю ночь. Гарант мыслит и делает.

6. Генератор идей (ГИ) как следует из названия, придумывает новое. Ему сказали принести воды, а он: «Ребята, на том берегу малина растет. Поплыли, наберем». У нас еще костра нет, лагерь не поставлен, а он про малину. Тем не менее часто именно его мысли становятся источником развития или сокращают путь к цели. Генератор идей мыслит.

7. Воплотитель идей (ВИ) все то, что координатор спланировал, активизатор зачал, оценивающий контролер не зарубил, а генератор идей предложил вынужден своими руками реализовать. Он услышал, что нужно сделать, и претворяет это в жизнь. Берет ведро (для малины), кладет туда шлепки (чтобы не поранить ноги), плывет на тот берег и возвращается с угощением для всей команды. Воплотитель делает.

8. Гармонизатор отношений (ГО) следит за тем, чтобы противоречия всех предыдущих ролей не вылились в драку. Когда активизатор пытается сам развести костер, контролер бурчит ему на ухо, что ветки сырые, а генератор идей всех отвлекает от работы, гармонизатор с добрыми глазами восклицает: «Как же здорово на природе. Мы такие молодцы, что выбрались». Он гасит конфликты, мирит поругавшихся. Он кот Леопольд коллектива. Гармонизатор отношений общается.

9. Особняком в командах стоит специалист (С). Это носитель уникальной компетенции. Его задача делать то, в чем он хорош. Он обычно далек от всех внутрикомандных обсуждений и занимается своим делом. В поход пошел, чтобы приготовить на всех плов. Не ищет дрова, не таскает воду. Он приехал со своими продуктами и посудой и будет весь вечер готовить волшебное блюдо. За это его никто не трогает и не напрягает общественной нагрузкой. Специалист делает.

С такой типологией очевидно, что каждая из девяти ролей критически важна для успеха. Даже непонятно, как его добиваться с некомплектом. Хорошая новость состоит в том, что один человек может легко выполнять две-три роли, а значит, даже небольшая команда способна быть суперэффективной. Отсканируйте этот QR-код, и Вы сможете получить доступ к более подробному описанию типологии, а также пройти тестирование и интерпретировать результаты для себя и своей команды.

Зная, какими важными качествами обладают Ваши ребята, работу подчиненных Вы сможете выстроить. А как выстроить свою работу? В чем принципиальное отличие роли Святослава Игоревича от Петра I? В расстановке акцентов. Вспомним еще раз сказку «Бой на Калиновом мосту». У Ивана-крестьянского сына в команде было два родных брата, а по факту с Чудом-Юдом он бился в одиночку. И очень часто молодые управленцы, проходящие этап расширения команды, забывают о своем предназначении и заигрываются в прежнюю роль. Вот представьте – едет средневековый рыцарь на войну вместе со своим оруженосцем. Рыцарь сражается, а оруженосец подносит новые копья взамен сломанных и поднимает выпавший клевец.

Новые знания

В средневековой Англии оруженосцев называли эсквайрами (от латинского обозначения гладиатора scutarius, который носил при себе Римский ростовой щит скутум). В России таких помощников именовали боевыми холопами. У детей боярских, составлявших основное служилое сословие позднесредневековой России, их могло быть несколько.