Илья Муромец, не имея в своем личном штате ни одной боеспособной единицы, обязан изыскивать ресурсы для аутсорса, чтобы в будущем успешно делегировать задачи. Есть яркая фраза, которая поможет Вам настроиться на суть делегирования: «Если я не богатею, пока сплю, значит я делаю что-то не так».
Пин-код
В качестве образа держите в голове Илью Муромца, который варит кашу из топора. Это будет Вашим первым ПИН-кодом из этой книги.
Петр I
У Вас появляется первый подчиненный. С этого момента начинается путь в роли Петра I. Сейчас непринципиально, сами Вы нашли сотрудника, или он достался по наследству (об этом будет в главе «Кадры»). Важно, что раньше был один человек, сам за себя, между прочим, отвечающий. Теперь же их стало двое, и один отвечает за другого. Неопытный еще Пионер в такой ситуации оказывается в классических «ножницах»: старшие дают новые задачи и требуют существенно больше, а времени стало сильно меньше, т. к. теперь приходится еще тратить его на подчиненного.
Логика Пионера следующая: «Раньше, когда я был один, то выдавал результат на 100 баллов. Мой подмастерье, какой бы он ни был, максимум может выжать 60–70 баллов. Ну я сам дожму еще баллов 20. Но 200 выдать нереально. Один плюс один меньше двух: 1 + 1 < 2». А логика того, кто ставит задачи Пионеру, другая: «Раньше он давал 100 баллов. Толковый парень. Сейчас у него уже есть сотрудник, он выстроит работу и можно для начала спрашивать 300, а через 3–4 месяца дойдем до 500». И когда Пионер выдает через боль, пот и слезы 200 баллов, искренне веря, что этот подвиг оценят по достоинству, старший смотрит на него как на неуча и думает: «А того ли я человека в управленцы решил двигать?». Вы можете спросить: «Как получить 300 баллов, если подмастерье очевидно слабее, ленивее, медленнее?» Ответ прост – не надо складывать баллы. Это не дает синергии. Баллы можно складывать, когда идет горизонтальное расширение. Если бы старший не видел в Вас потенциального управленца, он бы нанял себе в команду еще одного человека. Тогда Ваши с новичком результаты можно было бы сложить. Но если же Вас назначили командовать, знайте – складывать баллы нельзя. Поясним на примере.
Опыт
В 2003 году работал я на проекте продажи крупной телекоммуникационной компании на Мадагаскаре оператору связи из России. В один момент российская сторона сказала: «А зачем нам одна Африканская компания? Покажите весь рынок и все телекомы, кого можно купить». И вот в 18:30 я узнал, что завтра в 10 утра будет встреча, на которой нужна презентация на 50 слайдов (по слайду на каждую страну Африки) с макроэкономической информацией и данными о работающих операторах. Жесткий дедлайн, огромный объем, высочайший приоритет. У меня был верный боец Коля, которого дали мне в подчинение за месяц до этого. Я, как Петр I в Гангутском сражении, рвался в бой. Мы с Колей договорились, что он сделает 20 стран. Я же, как начальник, а значит, более прокачанный, возьму остальные 30. Прошло два часа, у меня было готово пять слайдов, а Коля заканчивал только первый. Заканчивал Коля этот первый слайд криво, совсем не так, как я это видел – в другом формате и не с той информацией. Время 20:30. В офисе народ уже почти разошелся, и меня начала накрывать паника. Сейчас-то очевидно, что, поделив слайды, я пытался «складывать баллы». Тогда я этого не знал. Пять минут крика на Колю не дали результата. Он глядел святыми глазами и молчал. Меня бесило и то, что Коля все делал неправильно, и то, что он делал это преступно медленно. Но больше всего – что он был абсолютно спокоен. Коля ни за что не отвечал, спрашивать будут с меня. Я взял себя в руки. Понял, что время играет против нас. Что делать непонятно, но и ничего не делать нельзя. Мозг при виде молчащего и уставившегося на меня Коли отказывался соображать. Чтобы уйти от этого взгляда и просто избавиться от Коли на какое-то время, я придумал задание для него. Попросил скачать изображения флагов каждой Африканской страны. Если нам делать слайды, все равно они понадобятся и будут уже под рукой. Коля ушел, а я сел править Колин слайд и сравнивать со своими. Там было все нелогично, неудобно читать, лишние какие-то слова и фразы… Вдруг вижу – он вернулся. «Ты чего?» – спрашиваю. Отвечает: «Я скачал все 50 и сохранил в папку». Ну, думаю, надо его на подольше отстранить: «Сделай таблицу, куда занеси каждую страну и ВВП в долларах на душу населения по паритету покупательской способности». Ушел. Смотрю на слайды и понимаю, что 90 % информации – это факты, которые можно нарыть в Интернете, и только 10 % – короткий вывод о том, стоит ли заходить в страну. Я давал простые и понятные задания Коле, а сам начал делать типовой формат слайда. Коля необычайно быстро все выполнял. Каждый раз я даже не успевал додумать о своем, как он возвращался. Когда вся база информации была собрана, я отправил его заполнять слайды, а сам принялся писать выводы. К восьми утра 15 копий презентаций, в каждой по 50 слайдов (весь африканский телеком-рынок), распечатанные в цвете и сброшюрованные, лежали в кабинете нашего начальника. Я гордился тогда собой, что осилил эту «невыполнимую» ночную задачу. Но только сейчас понимаю, что та презентация была моим первым шагом на пути превращения в Умоводителя.
Очевидно, что «складывать баллы» в таком цейтноте нельзя. Синергия по определению была невозможна, когда я готовил 30 слайдов, а Коля 20. А учитывая, что каждый делал по-своему, и при этом за подмастерьем приходилось проверять и править, – эффект от «складывания» еще сильнее съедался. Синергия появилась, как только я поручил Коле самое легкое задание (скачать картинки). В этот момент началось настоящее разделение труда. И здесь важно было давать четкие инструкции (составить таблицу с ВВП). Когда самая легкая задача сделана, уровень сложности повышается и даже инструкций может быть недостаточно – у всех же своя перспектива. Важно дать пример того, что ожидается получить в результате (типовой формат слайда). При этом я сам был в строю – полноценно участвовал в подготовке, и Коля это видел. Я взял на себя самый сложный кусок (выводы по стране) и значительную часть времени тратил на то, чтобы организовать работу (постановку задач) своего помощника.
Пин-код
Разложив ситуацию на элементарные составляющие, получаем ПИН-код Петра I для делегирования:
Умоводитель:
1. Дает самое легкое сотруднику, самое сложное – берет себе.
2. Выдает предельно четкие инструкции и пример того, что хочет получить.
3. Сам в строю – занимается организацией работы.
Святослав Игоревич
Дополнительный человек в подчинении – это радость или трудность? Представим себе ситуацию, что Пионер девять месяцев назад получил своего первого подчиненного, сумел выстроить работу и научился делегировать. Это дало результат и начальство выделяет ему еще одну штатную единицу – он переходит на роль Святослава Игоревича. Можно, конечно, временно порадоваться, но расслабляться не стоит. В отношениях «один-ко-многим» у начальника появляется команда. Здесь требуется слаженное взаимодействие и работа в групповой динамике. Разница между двумя и шестью подчиненными есть, но она не такая большая, как между одним и двумя.
Моя жена – дипломированный и до недавнего времени практикующий психотерапевт. Сама себя она называет системным семейным терапевтом, и я часто слышу от нее про «системы». Потому что там, где есть семья с детьми (то есть больше двух человек), сама собой появляется система. Возьмем молодую пару. Если отношения здоровые, то даже в случае ссоры почти всегда обоим очевидно, кто виноват. Работает метод исключения: либо я, либо не я. Если не я, то Ты. В мудрых парах, даже тот, кто прав, может взять на себя вину в момент ссоры, чтобы погасить конфликт. Потому что это совершенно не важно, ведь и так все понятно. Кстати, очень часто в таких ситуациях второй человек, уже остыв и осознав свою неправоту, испытывает муки совести и сам приходит с повинной и благодарностью ко второй половинке. Отношения как гиревые весы – капнул вежливости и внимания на одну чашу, и они выровнялись. Такая вот распрекрасная идиллия, которая на самом деле встречается довольно часто. Но здоровые отношения, породившие эту гармонию, сами ее и губят, когда в паре появляется ребенок. Не бывает весов с тремя чашами. Муж с женой, которые несколько лет жили душа в душу, начинают ссориться. Появился треугольник: мама-папа-ребенок. В отношениях, где только два партнера, все предельно просто – каждый вкладывается по максимуму. Не важно, что один сделал на 10 баллов, а другой на 90. Главное, что для обоих – это локальный максимум, и тогда все справедливо и все счастливы. И даже есть поговорка, которую говорят молодоженам на свадьбах: «Ты – единичка, она – нолик, а вместе вы – десятка». В отношениях с тремя субъектами сразу появляется запрос на справедливость, а за ним и место для зависти, счетов, информационной асимметрии и тайн. И мало где рассказывают, как к этому подготовиться.
Новые знания
Приведем еще один пример, упомянутый в книге Элизабет Шенбек по воспитанию детей «Старший, средний, младший…». Новый год, несколько семей с детьми собрались в гостях. Детей оставили в гостиной, а взрослые праздновали в столовой. Все было прекрасно – родители веселились за столом, дети играли в другой комнате. Вдруг послышался грохот. Взрослые зашли в гостиную и увидели поваленную елку с разбитыми игрушками. Все дети убежали, кроме одного. Знатоки, внимание, вопрос: Кто не убежал? Ответ простой – тот, кто рос в семье без братьев и сестер. Для такого ребенка, упрощая ситуацию, отношения строятся по принципу «один-к-одному». Есть только он и взрослые-родители. Если он напакостил или случайно что-то разбил, не возникает даже мысли соврать или отмазаться – ведь все очевидно. Если несколько детей, еще попробуй разберись и докажи, кто виноват. И запрос на справедливость в многодетных семьях гораздо выше, так как правильного способа разобраться нет: (1) либо как в армии – все получают наказание за проступки одного, (2) либо «прилетает» случайным образом тому, кто попался под руку, (3) либо наказывают самого старшего.
