Вероника Прищепа – Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? (страница 6)

Если он самый умный, то очевидно, что его подчиненный соображает хуже. И новоиспеченный начальник, объясняя задачу, упускает множество деталей. Он говорит, ЧТО надо сделать, но не говорит КАК. Подчиненный либо совсем не понимает задание, либо выполняет его исходя из своих представлений. Это дико раздражает начальника, и работа не клеится, потому что «все дебилы, кроме Я».

Если Пионер самый быстрый, то он всегда размышляет так: «15 минут буду ему объяснять, 15 минут отвечать на вопросы, два часа он будет делать. К чему все это, если я сам сделаю за 30 минут?». И просто не делегирует большинство задач. Для такого товарища «либо ты быстрый, либо мертвый».

Если наш герой самый трудолюбивый, то он вообще считает, что теперь должен работать за двоих. Ведь именно работа допоздна и по выходным привела его к личному и профессиональному росту. Значит надо продолжать в том же духе. А главное – подчиненные должны также вкалывать до потери пульса. Ведь «не бывает нерешенных задач, бывает инфаркт в 30 лет».

Если новый начальник самый ответственный, то он все задачи делегирует, но потом на всякий случай перепроверит. Финальный вариант прочитает, начнет править и в итоге полностью перепишет. Он же несет ответственность за результат и не может просто так довериться качеству работы подчиненного. А вдруг там ошибка? Как в мультике про двоих из ларца-одинаковых с лица: «Вы чего, и конфеты за меня есть будете? – Ага!..»[4]

И это мы еще не обсуждали примеры плохих начальников, которых продвинули непонятно за что – по дружбе, по просьбе, или потому, что вышестоящий руководитель сам пока слабый управленец. Во всех четырех случаях Пионеры искренне верят, что сделают и себе, и подчиненному, и организации лучше, продолжая действовать как раньше.

Давайте теперь разберем ошибки для каждой роли.

Илья Муромец

Илья Муромец еще не управленец, поэтому, строго говоря, ему некому и нечего делегировать. Так, да не так. В современном мире во многих случаях можно легко передать часть функционала внешним исполнителям (далее «аутсорс», да простят нас ненавистники англицизмов). Все зависит от того, какие у Ильи Муромца есть ресурсы.

Когда мы собирали материал для этой книги, то проводили собеседования с сотрудниками. Большинство жаловались, что у них нет ресурсов или полномочий. Так вот, такие специалисты станут начальниками не скоро. Потому что ресурсы есть всегда, и, если Вы их не видите, значит, еще не стали Ильей Муромцем.

Исследование

На вопрос «Какие задачи вы делегируете?» 83 % рядовых сотрудников (I), у которых нет подчиненных, сказали, что либо не имеют таких полномочий, либо все делают сами, либо затруднились ответить. Даже управленцы начального (II) и среднего (III) уровней в 40 % случаев не смогли ответить на вопрос «Что вам мешает делегировать?»

Давайте вновь обратимся к мудрости русских-народных сказок и вспомним жизнеутверждающее произведение «Каша из топора». Солдат там обладал набором талантов: знал технологии (как варить кашу) и основы маркетинга (как продать проект), имел хорошие коммуникативные навыки (как давать обратную связь, держать в курсе все заинтересованные стороны – стейкхолдеров). В результате обеспечил себя ресурсами так, что не пришлось их даже просить. Так вот, Илья Муромец, как и солдат из сказки, – это протоуправленец, без пяти минут командир, а значит, он всегда видит, где можно раздобыть ресурсы для аутсорса.

Поясним, почему это важно. Если человек справляется со своими задачами самостоятельно, зачем ему выводить функционал на аутсорс? Ответ чисто экономический. Всегда есть задачи, которые оцениваются высоко или низко. Соответственно, одни оплачиваются дорого, другие – дешево.

Опыт

Меня этому научила работа в Лондонском офисе международного инвестиционного банка. Я попал туда практически на самую маленькую должность инвестиционного аналитика. С одной стороны, не было никого ниже меня по рангу в отделе. С другой стороны, такие как я – выпускники лучших университетов мира, прошедшие каскадные интервью с кучей логических и профессиональных задачек, обладающие знаниями и амбициями, – стоили компании порядка 100 тысяч фунтов в год. Учитывая, что работали мы в среднем по 100 часов в неделю, наш час стоил около 20 фунтов. При этом в каждом отделе было несколько ассистентов. Они покупали билеты, назначали встречи, организовывали доставку. Получали по 25 тысяч фунтов в год, работали стандартную смену по 40 часов в неделю и обходились компании в 13 фунтов в час. Кроме этого, отдельная команда печатала и скрепляла презентации, и еще одна служба занималась оформлением документов для печати. Она находилась в Индии. Зарплата там для высококвалифицированных специалистов была около 600 фунтов в месяц. При 40-часовой рабочей неделе выходило приблизительно 3,8 фунтов в час. Все это было не очевидно для меня в первом приближении. Полгода я пахал дни и ночи, не понимая, как вообще можно такой объем задач переварить за отведенное время.

Опыт

Кто работал в корпоративных финансах, помнит, что в инвестиционных банках всегда длинные холлы с туалетами. Днем 70 % кабинок были заняты. Там после бессонных рабочих ночей отсыпались короткими передышками по 20–30 минут младшие сотрудники. Не прийти домой ночевать раз в неделю или провести выходные на работе считалось нормой. Но так было первые полгода. Разобравшись, как устроены процессы, толковый аналитик (истинный Илья Муромец) основную затратную по времени рутину перекладывал на ассистентов и оформителей. И правильно делал – ведь их час стоил в шесть раз меньше. На третий год я дошел до такой наглости, что по средам вообще не приходил на работу, а ездил на море кататься на виндсерфинге и при этом управлял всеми проектами. Это, конечно, не руководство к действию, а иллюстрация силы делегирования. После такой закалки я вернулся в Москву и вышел на работу, которая не предполагала подчиненных. Первое, что я сделал – нашел себе помощника Диму и стал платить ему из своей зарплаты. Он еще был студентом, и мне пришлось обучать его всему с нуля. По правде говоря, я и его учил, и сам учился управлять. Но в итоге основную массу простейших задач он с меня снял. Все тогда удивлялись моей работоспособности. В результате мне дали больше полномочий, расширили зону ответственности и увеличили команду.

Это просто пример. Не в каждой организации возможен такой формат. Где-то не позволит уровень конфиденциальности или заработная плата. Наша задача – показать, что ресурсы на аутсорс есть всегда. В быстрорастущих компаниях получить их проще всего, напрямую спросив у руководителя. В таких организациях обычно «все для фронта, все для победы!» Если предложить начальнику заплатить 100 тысяч рублей за маркетинговое исследование и объяснить, что это сэкономит две недели на поисках в Интернете, высоки шансы, что он согласится. А если вам приходится отвозить документы на другой конец Москвы, предложите использовать курьерскую доставку. Для мотивации сравните стоимость своего и часа работы курьера. Существует множество вариантов, как оптимизировать свои задачи и высвободить время. Главное – не стесняться подсвечивать их.

В мегакорпорациях изыскивать ресурсы обычно нужно по-другому. Чаще всего там существуют строгие бюрократические протоколы, которые регулируют все бизнес-процессы. Ваш начальник может и не против заказать исследование, но для согласования затрат ему потребуется написать служебную записку, обоснование, подписать обходной лист, получить визы из четырех отделов. В итоге исследование будет получено только через две недели. И это уже не делегирование, а обратное делегирование – такой легальный способ вернуть исполнение задачи своему начальнику, который ее и поставил. Приведем пример. Начальник просит ассистента отправить букет цветов на 8 марта для финансового директора компании-подрядчика. Ассистент уточняет, какие именно цветы нужны, сколько штук и какой бюджет. Затем присылает в мессенджер на выбор 15 фотографий букетов, спрашивает, с кем связываться для доставки. Это и есть обратное делегирование. Если ассистент недавно в компании, то все вопросы вполне логичны. Но если человек работает давно, то ответы он должен искать сам.

Что же тогда делать? Находить и использовать неэффективности. Большой объем задач плюс сложный протокол равно недозагруженные люди и мощности. Сотрудники в таких компаниях часто скучают и занимаются вполсилы нелюбимым делом ради стабильности и зарплаты. Кроме того, нередко возникают избыточные траты на корпоративные подарки, билеты на концерты, информационные подписки. Илья Муромец эти неэффективности оборачивает в свою пользу. Мы не призываем вас превращаться в охотников за корпоративной халявой для последующей ее монетизации. Просто старайтесь в любой ситуации думать о том, как можно высвободить время, сделав качественно свою работу. Самый простой пример, с которым я сталкивался – спросить у своих коллег, кто уже такое делал. В некоторых организациях бывают групповые списки рассылки для всех сотрудников одного уровня позиции. Например, в аудиторских компаниях «Большой четверки»[5] можно написать на почту сразу всем коллегам вашего ранга в других странах мира. Где-то принято подобные запросы отправлять через чаты в мессенджерах. Если такой культуры нет в том месте, где вы работаете, можно начать ее прививать.