Вероника Прищепа – Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? (страница 10)

Опыт

Однажды я попросил своих финансистов посчитать достаточно простую модель в экселе: без сложной логики, но с некоторыми финтами. В начале карьеры я дневал и ночевал в этой программе. Секрет быстрой и качественной работы в ней в том, чтобы вообще не использовать мышку. Я понимал, что у меня ушло бы минут 40 на такую задачу, и решил, что для моего сотрудника будет приемлемо выполнить ее за четыре часа. Через три дня я подошел к нему и увидел, что он до сих пор ковыряется. Я попросил объяснить, что он делает – все было правильно. Тогда предложил показать, как он это делает, и сразу все встало на свои места. Сотрудник мышкой выбирал опции в верхнем меню, функции брал из выпадающего списка, горячие клавиши не использовал совсем. Я сделал распечатку горячих клавиш для экселя и попросил всех в его отделе их выучить. Но прошел месяц и ничего не поменялось. Они в один голос твердили, что этому невозможно научиться. Я был в ступоре, попросил нескольких сотрудников показать, как они пытаются использовать горячие клавиши. И только тут все стало очевидно – никто из них не умел печатать вслепую. Об этом я даже не подумал. А ведь для того, кто создает контент (пишет письма по электронной почте, делает презентации, строит модели в экселе, пишет код или составляет договор) – это же критически важно для личной эффективности. Неумение печатать вслепую тянет за собой невозможность освоения других навыков. А научить людей правильно печатать вслепую, когда они уже какую-то свою кривую технику печатания выработали, – та еще задача. Они все отвечают: «Я и так печатаю быстро», – и не понимают, зачем переучиваться. Это была просто каменная стена. В итоге я купил в Китае клавиатуру без букв. Она на две недели «поселялась» на столе сотрудника, а дальше переходила в новые руки. Удивительно простой, но мощный источник роста личной эффективности на работе.

Про эффективность внутри отдела есть другая история.

Опыт

Нам нужно было раз в неделю готовить fact-sheet – такую страничку, на которой были все ключевые показатели по нашему направлению. Делать его надо было в конце недели и рассылать в пятницу. У меня было два человека на этом процессе – один собирал данные (скачивал, сводил, просчитывал), второй оформлял. Структура была нефиксированная и раскладку информации приходилось каждый раз немного менять. Поэтому и нужен был второй человек – заданный шаблон использовать не получалось. Каждый раз тот, кто оформлял, опаздывал с выдачей этой страницы. Он не успевал к 18:00. Меня это прям люто бесило, я его отчитывал, но ничего не менялось. Сели разбираться, и оказалось, что первый долго возился с данными и часто передавал их в 17:40, а потом еще и правки досылал. Мы обсудили на троих, проверили, какие там данные. Оказалось, что часть из них есть в общем доступе (курсы валют, значения фондовых индексов и т. п.), и второй сотрудник-оформитель может их сам брать и начинать работать, не дожидаясь первого. Получилось, что я на недовольного второго навесил часть функционала первого, а он в итоге обрадовался, так как смог лучше планировать свое время, и оба научились успевать сдавать эту страницу к 18:00.

И, конечно, Умоводитель должен думать о том, насколько его процесс вообще эффективен в рамках всей организации.

Опыт

Когда мы строили с нуля бизнес-процессы в компании по торговле зерном, то решили внедрить систему согласований заявок на сделку. Чтобы заявка превратилась в сделку (когда договор подписан и оплата произведена), нужно было, чтобы она прошла ряд согласований: у главного закупщика, начальника отдела качества, службы безопасности, транспортного отдела. Именно в таком порядке. Транспортный отдел стоял последним, так как расчет логистики от фермера до порта занимал время и не хотелось его тратить на заявки, которые могут отпасть на более ранних этапах. Однако, проработав несколько месяцев, мы заметили, что часть заявок отваливаются сами собой. Все службы их согласовывают, но они все равно не выживают. Стало интересно почему. Оказалось, что фермер, который хочет продать свой товар, в первую очередь старается понять цену. А она определяется по принципу netback (что характерно для биржевых товаров), то есть берется международная цена в порту и из нее вычитаются расходы на транспортировку с места поставки. Другими словами, без решения транспортного отдела цены не получить. А к тому моменту, когда все согласования пройдены и транспортники сделали свои расчеты, фермер уже продал этот товар кому-то другому. Сами сотрудники транспортного отдела это заметили, пришли ко мне и попросили поставить их в процессе согласования не последними, а после службы качества. Я поддержал эту идею и спустя три месяца мы поняли, что она сработала. Скорость реакции на заявки сократилась с шести до двух часов. В этом примере начальник транспортного отдела поступил как истинный Умоводитель, выйдя за пределы своего подразделения и повысив общую эффективность работы.

Третья задача Умоводителя в роли Святослава Игоревича – развитие. Оно происходит за счет новых проектов, и он должен договариваться со старшим начальством о том, чтобы эти проекты «падали» в его отдел. Умоводитель расширяет «поляну». Вспомните Федота-стрельца. Он постоянно ходил к царю за новыми задачами. Решая их, расширял свои компетенции и, как следствие, свою «поляну». Сотрудники могут закономерно не разделять рвения Пионера. И очень важно не идти у них на поводу, а настойчиво продолжать биться. Проекты бывают разными. В быстрорастущих организациях, как правило, это захват новых рынков. Выгоднее осваивать дополнительные территории, чем наводить порядок в уже завоеванных секторах. В мегакорпорациях наоборот – лидирующие или монопольные позиции оставляют мало пространства для дополнительных завоеваний, но дают огромный простор для повышения эффективности и экономии. Ведь внутренние проекты – тоже проекты. Еще интересно, что обычно на этом этапе (в системе «один-ко-многим») Пионеру даже не нужно выдумывать свои проекты – достаточно того, что обсуждают и принимают на более высоком уровне. Вопрос обычно стоит так: кому поручить исполнение. И Умоводитель должен качеством и эффективностью работы своего отдела продемонстрировать, что готов принять такое поручение.

Давайте теперь просуммируем. Пионер в роли Святослава Игоревича отслеживает «нештатки», повышает эффективность и занимается развитием. У него просто физически нет возможности делать операционку. Если вдруг ему вздумается самому верстать слайды, потому что он в этом «был хорош» на этапе Ильи Муромца, бейте по рукам.

Среди его подчиненных есть люди, которые могут оформить презентацию, но нет никого, кто пойдет к вышестоящему начальству за новыми проектами. Тут есть еще одна ловушка, в которую часто попадаются Пионеры. Они думают так: «Я ведь намного лучше и быстрее слайды сверстаю, чем Олег. Я за 20 минут сделаю, а он будет два часа сидеть, а еще потом проверяй за ним». Эта ущербная логика не приведет к результату. 20 минут времени Умоводителя стоят дороже двух часов рядового сотрудника.

Пин-код

Записываем ПИН-код для Святослава Игоревича:

1. Сотрудники: лиса ест из миски, журавль пьет из кувшина.

2. Умоводитель: «нештатки», эффективность, развитие.

Иван III

Если Пионер все делает правильно, а значит, выдает нужный результат работы своего отдела, то ответственность и полномочия расширяются. Это приводит к тому, что у него в подчинении оказываются уже пять-десять сотрудников разного калибра. Есть такие, кто выделяется опытом, организаторскими способностями, ответственностью, а есть совсем зеленые, которые только начинают вникать в процессы. Это значит, что Пионер может начинать выстраивать иерархию. Еще раз подчеркнем, что она может быть формальной, но это совершенно не обязательно. Властную вертикаль достаточно быстро считывают в любом коллективе без лишних номинаций. Что мы имеем в виду? Если Пионер в роли Ивана III приходит к вышестоящему начальнику и договаривается, что в его команде из девяти человек двое будут возглавлять группы, а остальные семь у них в подчинении (трое у одного, четверо у другого) – это закрепление формальной иерархии. Может быть и частичная фиксация, когда двое становятся старшими специалистами, а семеро остаются обычными. Тут нет прямого подчинения, но разница в позициях отражается в трудовых договорах, на внутреннем портале организации, в зарплате. А бывает так, что нет возможности «узаконить» такое структурное изменение. Например, в мегаорганизациях штатное расписание, как правило, сложно изменить. Но и в этом случае Пионер имеет возможность выделить двух подчиненных как своих заместителей, наделив их дополнительным доверием и ответственностью. Всем остальным их можно представить как старших по проекту, главных ответственных, тех, кто готовит отчет и т. п. Если эти расстановки понятны и оправданы, то противоречий у команды не возникнет, несмотря на то что формально все остаются просто специалистами. Более того, такое упорядочивание логично – один человек физически не успеет управлять 20 сотрудниками. Это вообще невозможно на индивидуальном уровне. Конечно, если это не взвод солдат, где все выполняют одинаковую задачу и нет нужды ее менять для каждого. Если же работа хоть немного требует разделения труда (а мы с Вами еще в разделе про Святослава Игоревича договорились, что баллы не складываем), то ежедневно организовывать процессы в большой группе невозможно.