Вероника Прищепа – Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? (страница 11)
Построение иерархии приводит к полной смене функционала управленца. У меня в жизни был один пример, который открыл мне глаза на принципы иерархического управления.
Опыт
Я люблю лес, природу, и где бы ни жил всегда старался окультурить и облагородить пространство вокруг себя. 10 лет назад я задумал расчистить лесополосу на старой даче. Там было много поваленных деревьев, молодняка, кустов, кучи мусора. Уже тогда я понимал, что, если буду делать все только своими руками, такой мини-проект затянется и завязнет. Я нанял трех разнорабочих и вместе с ними пошел в лес. Там наше взаимодействие было простым и логичным: (1) я говорил, что надо сделать – срубить сучки с дерева, чтобы оттащить его в сторону; (2) показывал, как надо – топором срубал сучки; (3) передавал эту работу разнорабочим, а сам начинал искать новый объект своего внимания. Со временем они поняли, что требуется, и по моему указанию брались за новый объект (не ожидая примера действия). При этом когда задача менялась (нужно было выкорчевать пень), то мне опять приходилось зачинать работу. В этом небольшом взаимодействии отражалась вся суть управленческой роли Святослава Игоревича – я был первым среди равных.
Но вот три года назад, когда я на новой даче решил проложить лесные тропы, то уже немного изменил подход. Я попросил помощи у своих водителя и инженера по дому (оба Сергеи), а они привели мне команду из шести разнорабочих. Когда мы отправились в лес, я формулировал задачу и указывал объект, Сергеи топором и пилой показывали пример, а разнорабочие выполняли основной объем. В первый день (в субботу) мы провели около четырех часов в лесу, но вернувшись домой, я обнаружил, что, во-первых, я чист (не извазюкался в грязи), во-вторых, у меня нет ни одной ссадины или царапины (что характерно при работе с инструментом). Ну а самое главное – я поймал себя на мысли, что не прикоснулся ни к деревьям, ни к мусору, ни к кустарникам. Я командовал, указывал, задавал направление движения, которое, кстати, было известно только мне. Знаете, что самое удивительное? Мне понравилось! Был проделан огромный объем работы, налицо результат, а в душе – легкость и радость. Я поспешил поделиться этим чувством с Сергеями и предложил им отправиться на следующий этап завтра же, в воскресенье. Они попросили отложить до следующих выходных, потому что им нужно было прийти в себя и передохнуть. Мне сейчас кажется, что именно в тот момент я стал Умоводителем в отношении «один-к-структурам», так как понял, как достигать поставленных задач, сохраняя себя в балансе и ресурсе. Нет, не за счет других. А за счет правильной организации труда. Если бы я пришел с тропы разбитым и опустошенным, мы бы не вышли на нее ни завтра, ни через неделю. А без лидера никто сам расчищать лес не будет. Это нужно только тому, кто идет впереди.
В работе настоящие Умоводители поступают аналогичным образом. Вернемся к новоиспеченному Ивану III, у которого появилось два заместителя. У каждого из них свой фронт работ и оба прекрасно знают, что нужно делать. Даже может возникнуть ощущение, что общий Умоводитель им не нужен. Он и не должен быть нужен для выполнения стандартной операционки. Но это идеальная картина. В реальности же, когда Пионер только назначил двух заместителей, сама собой работа сразу не настроится. Вначале ему приходится вовлекаться в дела. На этом этапе главная цель – не задерживаться в этой функции, а полностью передать ответственность и управление своим заместителям. Стандартный испытательный срок в три месяца будет хорошим временным ориентиром, дольше которого не стоит «отбирать хлеб у замов». В жизни бывает, что заместители тоже не сразу хотят превращаться в начальников. Некоторые к такой роли просто не готовы, а кто-то даже и не хочет быть управленцем. Выбор в качестве зама неподходящего человека может стать серьезной ошибкой со стороны Пионера. Докажем это утверждение примером.
Опыт
Когда наша компания по экспорту продовольствия была небольшой, в ней не существовало отдела логистики. Поиском транспорта для вывоза товара от фермеров занимались менеджеры по закупкам. И вот у нас появился логист по имени Денис, который очень хватко и цепко взялся разгружать закупщиков, помогая им находить транспорт. Работал он много, всем был очевиден результат, и мы решили Дениса усилить – дали ему возможность набирать команду. Он нашел себе первого сотрудника – Машу. Видимо, Денис выбирал по принципу «найди себе подобного», потому что Маша оказалась суперответственной и тоже очень трудолюбивой. В таком тандеме ребята проработали несколько лет. За это время обороты компании выросли в несколько раз, а транспортный отдел по-прежнему оставался очень компактным. И Маше, и Денису приходилось работать по выходным, отвечать на звонки поздно вечером – всегда быть начеку. Мы несколько раз предлагали Денису расширить команду, но вопрос не решался. Оказалось, что искать человека в параллель Маше было «как-то неправильно» – она же с первого дня здесь. А найти сотрудника ей в подчинение не получалось – либо ее не устраивали кандидаты, либо те, кого нанимали, долго не задерживались. Мы поняли, что надо аккуратно в этой ситуации разобраться. Начали присматриваться к новичкам, которые не смогли прижиться. Возникла идея попробовать их перевести в другие отделы компании и – о, чудо! – там они начали себя проявлять. Появилась гипотеза, что Маша – суперспециалист, который просто не хочет быть начальником. Стали думать, как это проверить и, если все подтвердится, исправить ситуацию. К сожалению, не успели. Маша уволилась: ушла приходить в себя, поправлять здоровье, жить нормальной жизнью. У многих первой реакцией была обида – хорошим ребятам в своей команде жить не давала, сама же ушла, оставив ответственный участок. Но проблема оказалась не в Маше. Это была ошибка Дениса, который сделал ее своим замом. Ему с самого начала нужно было брать еще одного человека себе в подчинение параллельно с Машей.
Есть у нас и другой пример.
Опыт
На оформлении договоров с первых дней основания компании работала Надежда Игоревна – очень внимательный, трудолюбивый, толковый человек. Компания росла и таких специалистов стало несколько. Сначала каждый «договорник» был как бы привязан к своему менеджеру по закупкам. Но с ростом объемов эта система перестала быть эффективной. Кто-то зашивался, в то время как другие бездельничали, ожидая работы от менеджеров по закупкам. Нужно было реформировать этот бизнес-процесс и создать нормальный мидл-офис, в который бы поступали все заявки. Нужен был договорной отдел и тот, кто его возглавит. Первое – простое и как бы логичное решение – назначить начальником отдела Надежду Игоревну. Она старше всех, опытнее и с первых дней работает в компании.
А теперь запомним эту ситуацию и немного отвлечемся. Попробуем решить простую школьную математическую задачку. Не удивляйтесь, доверьтесь нам – дальше будет понятно, к чему это.
Три мушкетера задумали в складчину сварить суп в печке: Атос принес три полена, Портос – пять, а у Арамиса поленьев не было, и он принес шесть ливров (или 120 су – во Франции к десятичной денежной системе пришли после Великой французской революции, что случилось на 150 лет позже событий 30-летней войны, во времена которой действовали герои нашей задачки). Мушкетеры договорились, что справедливо поделят все ресурсы. Дрова сгорели, суп съели и тогда принялись делить деньги. Атос сказал:
Но Портос возразил:
Но тут слово взял Арамис: