Вероника Прищепа – Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? (страница 2)

Второй тип – это быстрорастущие организации. Вчера ты был студентом и параллельно проходил стажировку, сегодня – ты уже специалист с важной зоной ответственности, а завтра тебя сделают начальником отдела. Такой путь в быстрорастущей компании можно пройти за два года или даже за год. Однако люди в таких местах всегда растут медленнее бизнеса. И любой собственник или генеральный директор это знает. Руководителями в таких организациях становятся вчерашние студенты, которые только стали спецами. Толковых быстро выделяют и продвигают.

А знаете, что объединяет молодых управленцев и в мегакорпорациях, и в быстрорастущих компаниях? Они все совершают одни и те же элементарные ошибки. Неважно, государственная это структура или цифровой старт-ап – новые руководители «валятся» на одном и том же списке из пяти пунктов: делегирование, контроль, кадры, коммуникация, время. Мы с Вами пройдемся по каждому и поймем – «как надо», а «как не надо».

Конечно, управленец должен многое уметь, быть экспертом и лидером, знать техники менеджмента. Но это все комплементарно. А вот пять пунктов из предыдущего абзаца экзистенциально необходимы. Докажем это утверждение на примере базового закона развития, который мы взяли из других дисциплин и применили для книги.

Когда у человека начинается новый этап и он оказывается на незнакомой для себя позиции (в нашем случае – управленца), то непонятно, ЧТО делать. В новой роли, где есть только задача, это стандартная ситуация. Она в целом простая, так как ответ содержится в самом вопросе: «Что делать? – Делать!» Чтобы пройти этот этап, нужно включить авторитет – начать делегировать, потому что делегирование выражается в приказах, т. е. в авторитарном диалоге.

Пример на уровне семьи. Мама говорит ребенку: «Помой посуду». Когда этот этап пройден, оказывается, что посуда была помыта плохо. Почему так происходит? Потому что никто не обозначил, КАК нужно делать? И это второй этап: «Помой посуду с чистящим средством и приберись за собой на кухне». Здесь важно научиться контролировать качество. А для этого авторитет заменяется правилами, к задаче добавляется технология. Обычно двух этапов достаточно для того, чтобы дать первый результат и «выйти в плюс».

В этот момент у молодого управленца уже наступает облегчение и кайф, но тут же появляется новый вопрос: КТО я и кто со мной? Идет поиск себя через противопоставление: «Чем мы отличаемся от других?» На примере семьи уже с позиции ребенка это выглядит так: «Почему я мою посуду, а сестра не моет?» Приходит осознание, что кадры – самое главное, а успешная селекция эффективнее правил. Некоторые застревают, видя в других то, чего в себе видеть не хочется. Успешно прошедшие этап приобретают идеологию и переходят к вопросу ЗАЧЕМ? Вместо противопоставления появляется согласованность: «Я помою посуду, а сестра вынесет мусор». Но такая позиция (не на уровне «я-они», а на уровне «мы») требует коммуникации. Если этот этап пройти, сама собой зарождается культура, а в инструментарий управленца добавляются ценности. Споткнувшиеся на этом этапе упираются в классический «хрустальный потолок»: результат есть, а счастья нет – «ваабще не интересно». И если не разобраться в ситуации, можно скатиться на второй круг – поменять шило на мыло и уйти на такую же позицию в другое место или от безысходности выбрать дауншифтинг. А можно наоборот почувствовать в себе живую творческую энергию и замахнуться на еще никем непокоренную вершину, задав вопрос КУДА? Он предвосхищает переход на следующий уровень.

Вопрос этот нетривиальный и требует времени. Управленец, который нашел возможность, чтобы его правильно сформулировать, начинает слышать зов и очень скоро оказывается перед новой неприступной задачей. Это тоже заход на второй круг, но уже с ростом – от уровня «умею и знаю» в сторону «хочу, но я там не был». Именно по такой траектории перемещается в карьере управленец, двигаясь по спирали от успеха к успеху.

И здесь мы хотим обратить Ваше внимание на еще один важный момент, без которого это движение будет невозможно. Чем успешнее хочет стать человек, тем лучше он должен знать себя любимого. Но, как ни странно, практически нигде этому не учат. Даже многим взрослым и опытным людям тяжело рефлексировать над своим положительным и отрицательным опытом. А делать это просто необходимо. Давайте разберемся почему.

Большое количество деловой литературы посвящено теме личной эффективности и навыков. Возьмем абстрактную книгу о том, как выступать публично. Как Вы думаете, кто в большинстве своем ее покупает? Правильно – те, у кого есть с этим трудности. Прочитав книгу, человек немного подтянет навык публичных выступлений. Поможет ли это в жизни? Скорее всего, да. Приведет ли это к успеху? Скорее всего, нет. Причина, в том числе, в контринтуитивном мышлении, которое формируется еще в школе. Это так называемая «болезнь золотого медалиста» или «болезнь краснодипломника». Есть заблуждение, что для успеха нужно сдать на пятерки все предметы. В начале жизненного пути, когда мы получаем общие знания обо всем, это действительно помогает – отличнику, золотому медалисту проще поступить в университет. Но дальше, когда появляется более узкая специализация, модель поведения «краснодипломника» начинает вредить. Давайте посмотрим на управленческие компетенции – лидерство, стратегическое мышление, экспертность, организаторские способности, личная эффективность, коммуникация, мотивация, настойчивость, самодисциплина, публичные выступления… Здесь упомянуты только десять, а их для управленца нужно гораздо больше. Может ли один человек быть крутым во всем и получить пять баллов из пяти по каждой позиции? Нет, конечно. И любые гуру будут в корне неправы, пообещав развить твердость характера у ленивого человека или сделать интроверта суперпереговорщиком, или обучить тайм-менеджменту того, кто живет от волны к волне. В реальной жизни сложно быть суперменом. Справедливости ради скажем, что в истории встречались homo universalis (лат. человек универсальный). Например, возрожденчески одаренный Леонардо да Винчи был живописцем, скульптором, архитектором, анатомом, естествоиспытателем, изобретателем, писателем и музыкантом. И при этом еще имел разные хобби. Но даже у такого выдающегося человека были свои слабые места. Он не женился и не имел долгих романтических отношений, не оставил потомства. Что же говорить о нас, простых смертных. Хорошая новость в том, что для успеха не надо быть мастером на все руки. Не нужно стараться дотянуть до пятерки свои слабые стороны. Надо прокачивать те компетенции, которые уже самые сильные. В обычной жизни, конечно, можно состояться, даже если ты универсальный солдат-хорошист. Но для сверхдостижений и для управленческого роста нужен фокус на своей суперсиле.

Поэтому не старайтесь быть идеальным во всем – это неверный путь. Где-то получится добиться пятерки, а где-то четверки с минусом или тройки, но не будет десяток. А десятка по пятибальной шкале – сверхдостижение, гарантирующее успех и признание. Если же Вы заработали пятерки по всем направлениям – поздравляю, Вы стали серопопиком – правильным и сбалансированным сотрудником без острых углов. Здорово для спокойной обычной жизни, но недостаточно для амбициозного управленца, планирующего расти и развиваться. Ведь самое важное – это знать свои сильные и слабые стороны. Слабые комплементарить командой, а в сильные продолжать вкладываться.

Название книги

Перед тем как углубиться в повествование, необходимо сделать важное пояснение. Книга, которую Вы держите в руках, это живой и беспощадный опыт авторов. Говорят, что надо учиться на чужих ошибках. Также говорят, что это невозможно. Но совершенно точно, если бы у нас 20 лет назад были перед глазами все кейсы и умозаключения, описанные на этих страницах, мы бы проще, быстрее, дешевле достигли своего нынешнего уровня.

Книга представляет совокупный опыт и события из жизни обоих авторов, но, чтобы не разрывать повествование, часто изложение будет идти от первого лица мужского рода. Представьте, что мы сидим в уютном месте и делимся байками из рабочей жизни. Каждый по очереди начинает свой рассказ…

Итак, когда я искал своего первого личного помощника, то ничего не мог ему предложить – ни офис (собеседования проводил в кафе, поскольку сам был обычным сотрудником), ни официальное трудоустройство (это же личный помощник), ни социальный пакет. При этом я хотел найти лучшего и преданного человека с выдающимися способностями и сильной матчастью. Для этого в 2007 году я придумал формулу найма. Открыто указал ее в вакансии, и до сих пор, представьте себе, использую.

Формула следующая: я беру Тебя, чтобы Ты был моими ногами – съезди, забери, принеси. Если Ты будешь усерден и обязателен, я обучу Тебя технике, и Ты сможешь стать моими руками – оформи, посчитай, нарисуй. Если Ты будешь внимателен и прилежен, я обучу Тебя смыслам, и Ты сможешь стать моим мозгом – изучи, разберись, реши. Очень просто и лаконично, но именно такая формула помогла мне отобрать действительно выдающихся ребят и проработать вместе по пять-семь лет.

Из этой формулы выросло название книги. Судите сами – слово «РУКоВОДитель» в русском языке является сложным, то есть состоит из двух корней и дословно означает «тот, кто водит (чужими) руками». Но разве это то, что нам нужно? Мы хотим водить чужими мозгами. Кратчайший путь к успеху – сразу становиться Умоводителем. И это не просто игра слов, не хитрый трюк, чтобы покупали книгу. Это философия, культура и ДНК управления – тот самый брейнеджмент, о котором мы говорим в названии.