Вероника Прищепа – Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? (страница 1)

Илья Косых, Вероника Прищепа

Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту?

© Косых И.А., Прищепа В.С., текст, 2025

© М. Высочкина, иллюстрации, 2025

© Оформление. ООО «Издательство «Эксмо», 2025

Посвящается маме

Много лет меня трогает вопрос метаморфозы человека в работе. Как из обычного рядового сотрудника стать главой большой организации? Это эволюционное движение или есть порталы и кротовые норы? А что происходит с самим человеком: что именно заставляет его действовать по-другому, где точка инициации? Какие управленческие теории, созданные лучшими умами, нужно освоить? Изучив не одну сотню карьерных траекторий реальных атлантов в этой области, пришла к абсолютно примитивной, давно известной идее. Я не верю в простое изучение теории! Большинство талантливых, масштабных руководителей рассказывают про случай, когда они что-то поняли для себя, очень важное и нужное.

Рецепт прост: это почти никогда не теория, это не учебник. Это пример из жизни другого человека! Я верю, что знания теории мало, часто нам нужен человек с опытом, с историей, с цепляющей фразой. Мой друг Илья – кладезь опыта и историй. Вижу, как после общения с ним мысли людей выбирают новое русло и бегут себе на радость.

Некоторые мысли и идеи обретают стройную форму слов только в глубоком разговоре. Благодаря моей музе Веронике этот процесс был легким и захватывающим.

1. Управленцы

Что производит управленец?

Что есть его продукт?

Продукт кондитера – торт.

Продукт водителя такси – услуга по перевозке. Продукт айтишника – код.

А продукт управленца – принятые решения.

Эта книга о том, как быстро превратиться из специалиста в управленца. Превращение состоит из четырех этапов, и на каждом есть свои особенности. Книга выделяет пять ключевых элементов в управлении, по которым дается подробный анализ того, как оптимально себя вести, чтобы стать успешным управленцем. Она опирается на опыт авторов и на проведенное аналитическое исследование. Ее цель – позволить строящим карьеру читателям быстрее и легче пройти этот путь и начать результативно управлять людьми.

О чем пойдет речь?

Много ли было в Вашей жизни плохих начальников? Всплывает чей-то образ из прошлого? А совсем ужасных – таких, что караул? Вот три истории из моей жизни о том, как мстили нелюбимым начальникам.

Василь Василич был до неприличия мелочен и скуп. Судите сами – офис в полуподвале, туалетная бумага однослойная, мониторы компьютеров круглые, самые вредные для глаз. А Василь Василич все равно пытался что-то себе выкряжить, сэкономив либо на клиентах, либо (что случалось чаще) на сотрудниках. А все его сотрудники были студентами – Вы уже сами догадались, почему – платили студентам копейки. Василь Василича от сотрудников-студентов многое отличало: возраст, отсутствие больших амбиций и наличие подержанной машины. Как-то раз ему на почту пришло письмо, что как обладатель автомобиля с таким-то госномером, он прошел отбор на викторину, где можно своими знаниями заработать миллион рублей. И вот Василь Василич переходит по ссылке, начинает отвечать на вопросы на эрудицию – сначала достаточно простые, а потом все сложнее и коварнее. Ответы можно найти в Интернете, поэтому хитрый Василь Василич ловко движется к заветному миллиону. В азарте он даже не замечает, что весь офис тайком за ним наблюдает. Студенты ждут, когда пранк закончится и можно будет посмеяться в голос. Но посмеяться не получилось. Поняв, что это прикол, Василь Василич вошел в такой гнев, что всем стало не до смеха. В общем, студенты-сотрудники быстро смекнули – лучше притвориться, что они ничего не знают. А Василь Василич еще две недели несколько раз на дню закипал, вспоминая этот пранк.

Больше всего Алина в школе любила математику. Нет, она не была «ботаником» и «тихушкой». Внешне яркая, запоминающаяся, и с учителями, и с ровесниками Алина всегда держалась очень уверенно. Не боялась высказываться и отстаивать свою позицию. После института Алина попала в мир инвестиций. Случилось это в ту пору, когда работа в сфере финансов считалась самой престижной. Алина быстро росла – лучшее образование, красный диплом, успешное начало карьеры с бонусами под миллион долларов. В результате она получила статус партнера компании и стала одним из самых главных боссов в 28 лет. Но этого Алине было мало. Хотелось поскорее перейти на следующий уровень. В амбициозных мечтах она видела себя вполне себе минигархом[1]. И представляла это настолько ясно, как будто уже все свершилось. Поэтому Алина вместо того, чтобы обучать и воспитывать молодых инвестиционных аналитиков, страдала от этой обязанности, искренне не понимая, за что ей выпало такое мучение. И, конечно, Алина не стеснялась показывать свое высокомерие младшим по рангу, всегда и везде подчеркивая классовое превосходство над ними. Фондовый рынок тогда рос, иностранные инвесторы ломились в Россию, и такие специалисты как Алина были на вес золота. Неудивительно, что несколько раз в неделю ей звонили хедхантеры и пытались переманить на какую-нибудь привлекательную позицию. Алина пока уходить из компании не собиралась, но ей нравилось с ними разговаривать – льстило, что приглашают, просят, соблазняют. И вот как-то раз в разгар рабочего дня ей звонят и обращаются по имени-отчеству: «Рады с Вами познакомиться. Удобно ли поговорить? Мы посмотрели на Ваш опыт. Нам кажется, что Вы идеально подходите. С нами у Вас все мечты реализуются. Добро пожаловать на позицию стажера на кухне “Макдональдса”»… Алина так и не узнала, кто над ней подшутил, но усвоила урок, что сотрудники не так уж и глупы, раз смогли уколоть ее в самое уязвимое место.

В большой международной консалтинговой компании на должности вице-президента работал Фарук, родом из одной из стран Ближнего Востока. Офис находился в Лондоне, и у Фарука в подчинении состояли ребята со всего света – итальянцы, аргентинцы, казахи, англичане, ангольцы, индусы, французы, русские. Фарук был начитанный, с цепкой памятью, очень эмпатичный, когда дело касалось клиентов. С сотрудниками все обстояло иначе. Казалось, что он их ненавидел и считал своим долгом прилюдно унижать и обижать. Всего у Фарука было около 20 подчиненных. На Рождество отдел обычно проводил игру «Тайный Санта». Из коробки вслепую вытягивали бумажку (дело было в 2004 году, еще в эпоху Blackberry, до смартфонов) с именем того, кому нужно сделать подарок. Бюджет не превышал 50 фунтов. Дарили всякую Рождественскую дребедень – книгу, пластинку, носки. И вот Фаруку достался сверток крупнее, чем у всех остальных. Ну конечно, он же босс, ему нужен особый знак внимания! Развернув обертку, Фарук увидел большую шапку в форме презерватива. Не шуточную, а такую, по которой сразу понятно, кем считали ее обладателя. Скандал был знатный. Месяц Фарук вызывал к себе сотрудников, допрашивал, кому они покупали подарок. Методом исключения пытался найти негодяя. Но «обсчественность» не выдала героя, и Фарук остался неотмщенным.

Ну а теперь серьезно. Ведь никто из троих наших героев – ни Василь Василич, ни Алина, ни Фарук – не считал себя плохим боссом и никогда не хотел быть таким для подчиненных. Как же так вышло, а главное – как таким не стать? Думая над этим вопросом, мы решили написать книгу.

С одной стороны, книг для руководителей много. Правда много. Помимо классики от гуру менеджмента и от CEO (генеральных директоров) крупнейших международных компаний, есть литература для руководителей по любой теме: личный бренд, самодисциплина, постановка целей, типология личности, методы оптимизации, стратегия, бизнес-процессы. Слабость всех этих книг в том, что они написаны с позиции высокорангового руководителя (топа) и предназначены для первого или второго лица компании, в крайнем случае – директора департамента. В общем, для управленцев со стажем. А ведь самое трудное в этом деле – сделать качественный переход в начале карьеры.

Если человек – крутой специалист, лучший в своем отделе, что его ждет? Повышение. Сначала до старшего специалиста, потом до главного специалиста (названия должностей везде разные, но смысл примерно одинаковый). А что потом? Ему жмут руку, поздравляют и говорят, что теперь он стал руководителем. У него будут подчиненные и свой отдел. Человек горд собой, благодарен за высокое доверие, рад прибавке к зарплате. Он еще не понимает, что отныне законы бытия для него кардинально меняются. Трансформацию из специалиста в управленцы (даже только с одним подчиненным) можно сравнить с фазовым переходом в термодинамике из твердого состояния в жидкое, или с превращением гусеницы в бабочку. Только редко кому из новоиспеченных руководителей об этом говорят.

Задача воспитания управленцев не нова. Во всех армиях мира есть офицерские училища – прежде чем командовать личным составом, надо поучиться. Тем не менее абсолютное большинство компаний, к нашему удивлению, вообще не думает о том, как превращать специалиста в управленца. Это кажется некритичным, и рынок им все прощает. Но есть два типа организаций, для которых жизненно важно системно преображать молодых управленцев.

Первый тип – мегакорпорации. Это организации, в которых работают 100 тысяч человек и более. Их особенность в том, что благодаря большому количеству сотрудников у них есть серьезный кадровый потенциал. Часто вместо внешнего рекрутмента на начальные позиции руководителей подбирают своих же талантливых, настойчивых, смышленых ребят, которые еще недавно были специалистами.