Вероника Прищепа – Курс молодого умоводителя. Как быстро научиться брейнеджменту? (страница 3)

Докажем на примере. Картина номер раз. Полковник и лейтенант делают обход военной части. Видят покосившийся забор. Полковник: «Забор поправить, доски заменить и покрасить. Доски спроси у Петрова, краску возьми зеленую на пятом складе, гвозди и молоток найдешь в каптерке». Лейтенант: «Есть». Картина номер два. Та же ситуация. Полковник: «Забор поправить, доски заменить и покрасить». Лейтенант, зная, куда идти и что делать: «Есть». Картина номер три. Та же ситуация. Полковник: «Что думаешь, лейтенант?». Лейтенант: «Забор поправлю, доски заменю и покрашу». Очевидно ведь, какой из полковников – лютый микро-менеджер, какой – руководитель, а какой – Умоводитель. Возможно, кто-то из Вас даже узнал себя в Полковнике номер раз или Полковнике номер два. Вы можете спросить – а что плохого в том, что управленец глубоко погружается в операционку? Ведь это ответственность, а дьявол в деталях. Плохо здесь то, что и в быстрорастущих компаниях, и в мегакорпорациях Полковника номер три ждут амбициозные задачи и генеральские погоны, а двух остальных – нет. Чтобы их получить, им сначала нужно стать Умоводителями. Хотите расти, знайте – Вы не Урфин Джюс и за Вами не деревянные солдаты. А кто Вы – станет понятно очень скоро, когда, потратив 10 минут, пройдете на сайте книги диагностику. О ней в следующей главе.

Исследование и диагностика

Всем известны слова Александра Сергеевича Пушкина «опыт – сын ошибок трудных». Но не все знают, что это фрагмент из недописанного стихотворения, которое можно восстановить до следующих строк:

«О сколько нам открытий чудных Готовят просвещенья дух И опыт, сын ошибок трудных, И гений, парадоксов друг, И случай, бог изобретатель».

Чувствуется незаконченность и кажется, что поэт не все успел нам сказать. Однако, согласимся с Александром Сергеевичем в том, что для чудных открытий мало одного опыта. Дух просвещения мы выражаем в том, что привыкли свои эмпирически наблюдаемые умозаключения доказывать социологически.

Работая над книгой, мы провели исследование среди сотрудников нескольких быстрорастущих компаний и одной мегакорпорации с отделениями по всей стране (этот последний блок интервью занял высокую долю в статистике, но не изменил картину целиком). Опрашивали работников разных уровней и позиций, которых объединили в четыре группы: I – рядовые сотрудники, II – управленцы низкого ранга, III – управленцы среднего ранга, IV – управленцы высокого ранга. Управленцы (II–III–IV) составили 22 % от всех респондентов. Фактические данные (пол, возраст, стаж, позиция в организации) были известны заранее. Анкета включала в себя только связанные с работой ситуативные вопросы. Всего мы получили более 98 тысяч ответов. Для сравнения – в мире наберется больше 30 стран, у которых все население меньше нашей выборки.

Если бы мы захотели описать все результаты исследования, понадобилась бы отдельная монография. Но некоторые факты будем приводить здесь, чтобы усилить наши утверждения. Например, есть миф о том, что управленцем можно стать только «пережив», «пересидев» всех замов и дождавшись, когда уйдет главный. Это удобная отговорка, чтобы оправдывать свои неудачи на фоне чужих успехов. Наши данные показывают, что ни стаж, ни возраст человека не влияют сильно на уровень его позиции. Нельзя просто дождаться назначения – должность управленца нужно заработать.

Читатели этой книги тоже могут стать частью исследования. На сайте www.умоводитель.рф вы можете пройти диагностику, которая покажет, на сколько вы соответствуете принципам Умоводителя по каждой из пяти категорий (делегирование, контроль, коммуникация, кадры, время). Мы хотим, чтобы к концу книги вы в этом состоянии продвинулись на несколько шагов вперед. Диагностикой мы задаем вам точку А. Из нее вы начнете свое путешествие в точку Б, где обитают Умоводители.

В книге мы одновременно используем и результаты исследования, и примеры из жизни, потому что именно в такой дихотомии Умоводитель вынужден принимать решения. С одной стороны – ошибочные, неполные или необновленные данные для анализа. С другой – интуиция. Ее не обманешь. Но как защитить управленческое решение на совете директоров, когда кроме чуйки других аргументов нет? В фильме Дэвида Мишо «Король Англии» (The King, 2019), который снят по мотивам «Генриады» Уильяма Шекспира, есть эпизод про ночь перед битвой при Азенкуре. Сэр Джон Фальстаф – вымышленный соратник Генриха V – предлагает заманить кавалерию французов на центральное поле боя. В размокшей от дождя грязи противник в тяжелых доспехах потеряет мобильность и станет легкой мишенью для англичан. Другие командующие интересуются у Фальстафа, с чего он взял, что на поле будет грязь, ведь дождя не было несколько дней. На что тот отвечает: «Дождь будет ночью. У меня чешется пятка, а она всегда чешется перед дождем». Конечно, это исторический анекдот. Его добавили в фильм для красоты сюжета. Но и в реальной жизни много управленческих решений принимается интуитивно. Не потому, что так надежнее. Просто данных часто не хватает, а интуиция – это сублимация опыта, которому настоящий Умоводитель доверяет.

Аудитория книги и цели авторов

Что производит управленец? Что есть его продукт? Продукт кондитера – торт. Продукт водителя такси – услуга по перевозке. Продукт айтишника – код. А продукт управленца – принятые решения. Очень упрощенно – суть управленца в том, чтобы, принимая решения, с учетом всех ограничений (время, ресурсы, качество) дойти до цели самым оптимальным способом. Оптимальный – не значит быстрый или дешевый. Зависит от цели и от того, какой процесс стал в моменте «узким горлышком в бутылке».

Приведу пример. Первый офис нашего бизнеса находился в двухкомнатной квартире на первом этаже, а одна комната была в подвале без окон (в ней сидел я). Я говорил, что мы «семейная» компания. Все кивали, но понимали, что это просто экономия на аренде. Мы росли и нанимали людей. В итоге, как в сказке про Теремок, квартира перестала нас всех вмещать. «Узким горлышком» стало рабочее пространство. Нашли офис, который требовал ремонта. После квартиры хотелось комфорта для команды, поэтому качеством пожертвовать не могли. Времени тоже не было – нас становилось больше. Оптимальным решением было «залить» строителей деньгами, чтобы быстро заехать в качественный офис.

Приведу второй пример. Команда росла и постоянно появлялись новые люди. Мы тщательно отбирали самых лучших (как именно, опишем в главе «Кадры»), но все равно приходилось тратить уйму времени, чтобы познакомить их с работой. Возникла идея – создать корпоративный университет, в котором все новые сотрудники две недели будут проходить адаптацию к работе. Задача эта была не срочной, но системной. Мы решили, что все сделаем сами. Сотрудник от каждого отдела (не всегда это был руководитель) должен был записать видео и рассказать про самое важное на своем участке. К видео прилагались сопроводительные слайды и простые проверочные тесты. У нас ушло полтора года на то, чтобы собрать этот курс. Проект долго не «заходил» пока я сам не записал первое видео. Почти все говорили, что нет времени, и непонятно, о чем рассказывать. Но настойчивость победила. Сейчас наш курс молодого бойца – это структурированная учебная программа, которая включает аналитику о статусе прохождения по каждому сотруднику, и доступна в удобном интерфейсе на любом устройстве. Мы пожертвовали временем, но сделали качественно, практически не потратив ни копейки (подробнее о компромиссе между временем, качеством и деньгами расскажем в главе «Время»).

Когда «узким горлышком» стал вопрос подготовки новых управленцев, возникла мысль сделать аналогичный видеокурс молодого командира. Но материалов для этого было мало, а литературы еще меньше. Главная загвоздка в том, что основные книги по управлению написаны не в нашей исторически-деловой культуре. Западные и восточные практики менеджмента надо знать и изучать, но они «в лоб» не работают у нас. Поняв это на «своей шкуре», мы как авторы хотим вооружить макроуправленцев инструментом, помогающим системно превращать специалистов в Умоводителей. Если перед Вами стоит такой вызов – поделитесь этой книгой с новыми назначенцами, от которых вы ждете достижений и результатов. Если Вы сами недавно получили в подчинение людей, то читайте эту книгу, примеряя каждый совет на себя. Помните, что запись в трудовой книжке не превращает сотрудника в управленца. От того, что кильку назначили акулой, она не стала хищником.

Ипостаси управленца

Мы уже сравнивали превращение специалиста в управленца с фазовым переходом – вчера вечером была гусеница, а утром уже бабочка. Разберемся, что произошло за ночь. Любой такой переход при детальном рассмотрении имеет свои этапы, которые мы называем ипостасью управленца.

Первая ипостась – роль выдающегося специалиста, кандидата на повышение. Структурно это отношение «один-к-нулю». Он пока еще гусеница, но уже самая сильная гусеница в своем окружении. Наше название для такого специалиста – Илья Муромец. Это богатырь-одиночка, готовый выйти один против полчища и на своих плечах принести победу. Прекрасный кандидат для продвижения.

Вторая ипостась появляется в ситуации, когда толковому специалисту дают подмастерья (помощника). Это отношение «один-к-одному». На практике очень часто первый такой помощник – головная боль и морока для новоиспеченного начальника. Но при правильной постановке дела этот же помощник становится правой рукой и опорой для дальнейшего роста. Мы называем такую роль Петр I. Здесь и далее просим прощения у историков за возможные расхождения во мнениях. Мы используем исторических героев как образы для своей методологии и опираемся на собственные представления о них, а не на анализ роли личности в истории. Нужно сделать оговорку, что мы смотрим именно на управленческую модель. Читатель также может иметь свое отношение к историческим персонажам и их деятельности. Мы не пытаемся его поменять. Нам важно закрепить образ модели.