Василий Номоконов – Не теоретик. Практический кодекс управленца (страница 3)
Примеры руководящих позиций, где глубокие вузовские специальные знания более важны:
• главный технолог,
• главный инженер,
• главный юрист,
• корпоративный секретарь.
А вот позиции, где считается, что специальные знания менее важны:
• главный закупщик,
• главный продавец (sales),
• главный по управлению цепочкой поставок,
• главный по инвестиционному анализу.
Соответственно, есть и промежуточные позиции, которые в разных компаниях тяготеют к тому или иному полюсу: например, главный по логистике или по IT. В таком случае часто требуют, чтобы вне зависимости от образования и первой профессии к моменту назначения на должность руководитель уже значительное количество лет проработал в этой области.
Важно, что даже там, где требуется минимум вузовской, технической подготовки, вы обязаны глубоко разбираться в предмете, которым управляете.
Давайте возьмем типичный пример: функцию логистики. В чем обязан разбираться руководитель применительно именно к логистике, а не к общему менеджменту?
• Понимать рынок в целом.
– Динамика рынка – если он меняется, то в какую сторону?
– Кто основные перевозчики, какие у них свойства, качества, стоимость и качество их услуг? Склонны ли они конкурировать или сговариваться? Кто ключевые лица в этих организациях – знать и чувствовать их.
– В чем наша рыночная сила, а в чем сила контрагентов? какие нам выгодны отношения с ними – партнерские долгосрочные или разово-конкурентные.
• Понимать экономику рыночных игроков: какая у них себестоимость, от чего она зависит.
• Понимать потребности и особенности своей компании. Насколько точно мы можем планировать потребность: часто мы сами подводим перевозчиков, не предъявляя груз к перевозке и не представляя, сколько это стоит.
• Понимать альтернативы: если подвел один перевозчик, можно ли быстро переключиться на другого.
• Понимать риски:
– если я опоздаю с доставкой груза – это ужас или ужас-ужас-ужас?
– бывают ли пробки на Транссибе? как их прогнозировать? каковы альтернативы?
– частота штормов в Черном море – те же вопросы.
• Понимать, что мешает операционному процессу. Если образуются пробки из фур перед проходной предприятия, как с этим справиться?
• Разбираться в типовых способах снижения затрат на перевозку, хранение, упаковку.
• Знать типовые IT-решения в области логистики, в чем плюсы и минусы каждого.
• Знать основные метрики эффективности процесса: как мы измеряем эффективность затрат, что привозим вовремя, что планируем правильно.
• Быть осведомленным: что делают другие компании в этой области. Если мы этого не делаем, может, и нам стоит начать.
И многое другое.
Как вы заметили, чтобы во всем этом разобраться, вовсе не нужно быть машинистом поезда или капитаном дальнего плавания. Но провести достаточно много времени в этой среде, понять ее изнутри – более чем полезно.
Еще одна крайность – когда руководителю нужно революционно, радикально перестроить систему: перейти на новую технологию или процесс. В этом случае он неизбежно погружается в самые основы технологии или процесса (или того и другого) и даже если у него не было профильного образования, то по мере реализации проекта эти знания приобретает. Но не размеренно, как в университетской среде: теория, история вопроса, задачки, экзамены, – а в бешеном, ускоренном темпе, быстро разбираясь с приоритетами: что важно, что не важно – и стараясь общаться с лучшими умами в этой области.
Мы видели множество примеров таких руководителей. Один из недавних – Илон Маск. Его стиль управления очень детально описан в одноименной книге Уолтера Айзексона[1]. Мы видели это в нашей отрасли – когда легендарные министры СССР, как и Маск, буквально жили в цехах во время разработки важных новых химических технологий. Так создавались авиационный, космический и ядерный проекты в СССР, и можно привести множество других примеров. Часто в этих случаях де-факто, а иногда и де-юре лидеры таких организаций являются и их главными конструкторами. Но нельзя не заметить, что это все нечастые случаи, и руководители с такими способностями редки. Все же в этой книге мы говорим скорее о том, как
Еще можно сказать, что одна из основных задач руководителя – синхронизировать разные направления и помогать, а иногда и заставлять сотрудников учиться «навигации» по компании: где взять знания и компетенции, как заставить обсудить с тем, кто знает, а затем действовать.
Какого типа ваша компания: большая или маленькая, широкого профиля или узкоспециальная, есть ли особенности (например, необходимость научного статуса)?
Для каких должностей у вас достаточно иметь навыки общего менеджмента, а для каких нужно глубоко погружаться в специфику отрасли?
Учитываете ли вы отраслевую специфику в собственной управленческой работе и при найме на отдельные должности, особенно при организационных изменениях?
4. Как меняются отношения с бывшими коллегами?
Коллеги часто дружат между собой. В этом нет ничего плохого, пока они на одном уровне иерархии.
Но все меняется, когда один из них становится начальником другого. Прямая обязанность каждого руководителя – быть объективным.
Руководитель – мерило успешности каждого подчиненного и гарант справедливости кадровых назначений, которые существенно влияют на жизнь сотрудников и их близких.
Представьте ситуацию. Вы дружите семьями с коллегой, ходите вместе в рестораны, на шашлыки. Ваши дети и жены тоже дружат. И вот вас назначают начальником. Все вас поздравляют, и уж, конечно, сердечнее всего – друг и его семья. После этого вам ставят новую, очень амбициозную задачу.
Всем очевидно, что, исходя из своей должности и зоны ответственности, бо́льшую часть работы должен будет выполнить ваш друг, и вы, к своему ужасу, понимаете, что он не справится: у него нет необходимых навыков, и он почти гарантированно похоронит и свою, и заодно вашу карьеру. Выход: поручить эту задачу кому-то другому, это разрушит только его, но не вашу карьеру. Или постоянно высказывать публичное недовольство.
Вы понимаете, как мучительно больно будет сказать это ему в глаза. Вам позвонит его жена, расскажет про ипотеку, которую теперь не выплатить, про детей, которых придется забрать из хорошей платной школы, а ведь они дружат с вашими детьми и так далее.
А ведь вам не было бы так больно, будь дистанция с этим сотрудником больше.
Но даже если и не придется увольнять этого товарища, коллектив станет думать, что вы хоть немного, но несправедливы, потому что расположены к нему.
Отсюда следуют два практических совета.
• В любом коллективе сразу определите и выдерживайте рациональную и комфортную для себя дистанцию.
• Если вас сделали начальником родного коллектива, постарайтесь несколько увеличить или хотя бы не сокращать еще больше дистанцию со вчерашними коллегами.
Какая дистанция у вас с коллективом и коллегами прямо сейчас?
Можете ли вы про себя сказать, что объективны, корректны и избегаете панибратства?
5. Как вы делегируете задачи?
Классическая задача руководителя – сделать так, чтобы его подчиненный успешно справился с поручением. Для этого есть несколько необходимых шагов (возможно, даже чек-лист). Если бы меня спросили, что единственное самое важное объяснить будущему руководителю, я бы выбрал именно принципы делегирования. Это частая проблема даже на среднем уровне менеджмента, и часто она определяет потолок руководителя. В подавляющем числе случаев при «разборе полетов» после очередной неудачи я вижу следы недоделанной работы или вообще пропущенных пунктов из этого чек-листа.
Сформулируйте задачу для себя самого. Как выглядит успех, «образ результата»? До какой степени детализации нужно его проработать, что обязательно учесть? Если речь идет о числах – например, оценке бюджета, – то с какой точностью его рассчитать. Если о план-графике проекта – до какой степени детальности его разработать: пять строчек в гант-чарте или пятьсот. Если презентация – сколько слайдов: три или сто. Если доверяете кому-то проект или целое подразделение – поясните себе, каких именно изменений ждете и почему.
Выберите, кому поручить эту задачу. Иногда выбор очевиден, потому что речь идет о зоне ответственности конкретного сотрудника, а иногда есть варианты. Но даже если очевидно, чья это зона ответственности, неочевидно, что сотрудник с ней справится – может быть, он никогда не сталкивался с задачами такой сложности или такого масштаба. Объясните себе, почему вы решили, что задача ему по силам. Выпишите несколько навыков, нужных для ее решения, и спросите себя,
Объясните теперь сотруднику ваше видение конечного результата и убедитесь, что он понял. Попросите: «А теперь опиши, как ты сам понял». Очень часто подчиненные после выполнения задачи слышат обидные слова «я вообще не этого ожидал», «вы принесли какую-то ерунду», «все надо переделать». Хотя, может быть, это вина вовсе не их, а начальника, который плохо объяснил, что, собственно, он хочет получить в результате.
Например, вы попросили изучить новый рынок для продаж. Что это значит: понять самые общие вещи – емкость рынка, премиальность, баланс импорта-экспорта, таможенные правила? Или вы ждете готовую стратегию go-to-market со списком всех потенциальных клиентов, уже сегментированных на группы, с их контактами, а также расчет, через какой канал продавать – трейдеров, или собственный персонал, или партнеров и так далее?