Василий Номоконов – Не теоретик. Практический кодекс управленца (страница 4)

Договоритесь, как обсуждаете прогресс. Неопытные руководители часто «отпускают» задачу, рассуждая так: «Ну он же умный и толковый, зачем ему надоедать! Еще решит, что я по неопытности люблю микроменеджмент. Позову его через квартал». Правильно сразу договориться и о частоте встреч, и о том, в каком составе они станут проходить, и какой будет типовая повестка. Пройдите процесс с сотрудником или командой один раз вместе, чтобы понять, что они могут и умеют, и показать свои ожидания на практике. Если видите, что у них получается, то, договорившись об образе результата, оставьте им максимум свободы и творчества в части того, как этого результата достигать. Чем больше у людей творчества и степени влияния, свободы выбора, тем больше энергии и энтузиазма.

Что касается стиля, тут тоже нужно настроиться на общую волну: удовлетворен ли руководитель докладом или будет подвергать сомнению каждую цифру, просить подтверждения, делать перекрестные проверки и так далее?

Объявите всем, что поручили именно эту задачу именно этому сотруднику и что эта задача важна для вас и для организации. Пропуск этого шага иногда отнимает у сотрудника уйму энергии. Коллеги будут его саботировать: «А чего ты лезешь на чужую территорию?», «С какой стати я должен тебе помогать, мне некогда», «Почему это вообще важно?», «Кому это надо?», «У меня другие приоритеты».

Например, если вы поставили команде из блока экономики и финансов задачу сократить постоянные затраты, то они неизбежно заступят на территорию других подразделений: станут выяснять, почему такой рост зарплат, сколько тратится на командировки, зачем столько мест в офисе и так далее.

Проверьте достаточность ресурсов. Часто на первой фазе в команде не хватает людей: рекрутинг только начинает их искать. В этом случае подождите, пока наберется костяк команды.

Мы обсудили, как правильно делегировать задачи другим. Но эти же пункты относятся к вам как к подчиненному. Если ваш руководитель упустил что-то из этого чек-листа – мой вам совет: настойчиво попросите его об этом, даже если очень уверены в своих силах.

При постановке задач проходите ли вы сами процесс, чтобы определить нужные навыки и выбрать подходящего исполнителя? Формулируете ли для себя результат и объясняете ли его подчиненному?

Даете ли нужные ресурсы и полномочия вместе с ответственностью? Информируете ли коллектив о важности делегированной задачи?

Наконец, назначаете ли регулярные встречи с сотрудником для отслеживания выполнения задач и для обратной связи?

6. Как вы даете обратную связь сотруднику?

Много копий сломано относительно обратной связи. В любой обратной связи многие видят две компоненты: негативную и хвалительную. И смысл обеих зачастую драматически искажается.

Негативная обратная связь на самом деле не наказание. Это подарок, совет, что лучше делать по-другому, подсказка. Она влияет на рациональную часть личности. Это чисто техническая вещь, а еще такую обратную связь называют развивающей.

А вот похвала мало связана с рациональностью. Бо́льшая часть процессов нашего головного мозга завязана на том, что все мы часть коллектива, племени, если хотите. В нашей ДНК зашиты страх изгнания из племени и мотивация повышать свой статус в нем. (Этому есть логичное объяснение, но несколько длинное, поэтому не привожу его в этой книге.) В итоге, когда кто-то дает вам положительную обратную связь, это в меньшей степени подтверждение, что вы делаете все технически правильно.

Похвала начальника в первую очередь заряжает нас энергией: мы получаем «страховку» от изгнания из племени и подтверждение своего статуса в нем. Этот древний инстинкт живет в нас до сих пор.

Уточню: в зависимости от стиля руководителя иногда доброжелательная встреча подразумевает похвалу, даже если он не произнес нужные фразы вслух. Это тоже работает, но только для тех, кто именно так интерпретирует подобную встречу. Если же сотрудник ждет прямой похвалы и не получает ее, есть риск, что уровень его энергии упадет и он начнет переживать за прочность своего положения.

Учитывать эту особенность нашего мозга нужно и когда вы даете развивающую обратную связь. В англоязычной среде это начало называют relationship statement, то есть «утверждение про отношения». Это когда тот, кто дает обратную связь, первым делом демонстрирует, что у него с вами прочные отношения, что он очень вас уважает. Это сразу убирает с повестки дня тему риска изгнания из племени. Тогда создается атмосфера комфорта, в которой проще воспринимать и неприятную правду о себе.

Важно, давая обратную связь, проговорить, что именно вы наблюдали и к каким последствиям это привело (что человек сделал и какое это действие имело эффект, в том числе для вас лично), и ни в коем случае не заходить на территорию «какой ты». Не «Ты грубый», а «Тогда-то в такой-то обстановке ты сказал такую-то фразу. Мне было неприятно это слышать, я считаю такую оценку несправедливой. А еще это слышали коллеги, и это может подорвать мой авторитет».

Обратная связь – один из инструментов развития человека. К тому же она ускоряет это развитие в самых различных областях.

• Например, в части сугубо технических профессиональных навыков: скажем, вместе обсуждаете, как построена в Excel модель дисконтированных денежных потоков, или как разработчиком написан кусок кода, или как спланирован научный эксперимент.

• В развитии управленческих навыков – о которых как раз эта книга.

• Для совершенствования исполнительской дисциплины: «Я посмотрел свои записи – за этот месяц я дал тебе двадцать поручений, из которых семь ты просрочил, а в десяти случаях мне пришлось тебе напоминать».

• При развитии отношений с коллегами и подчиненными: например, по итогам анализа запрошенной обратной связи оказалось, что из десяти опрошенных коллег семь считают сотрудника заносчивым, неконструктивным и не желающим помогать в смежных задачах, и что-то с этим надо делать.

• В части поведенческих аспектов (мягкость, жесткость, грубость, нерешительность).

Своевременная обратная связь имеет еще один смысл. Рано или поздно каждый руководитель сталкивается с необходимостью кого-то уволить, и промежуточные оценки помогают быть объективным.

Предположим, вы, пытаясь сохранить собственный душевный комфорт, не давали обратную связь подчиненному, который явно делал что-то не то или не так. Когда чаша вашего терпения (или, что еще хуже, чаша терпения вашего руководителя) переполнилась, вы зовете его и ставите вопрос об увольнении.

Одно дело – сказать: «Слушай, я трижды просил тебя делать то-то и так-то и не делать то-то. Мы откровенно это обсуждали, и теперь нам обоим видно, что ничего не получается. А задачи становятся только сложнее. Поэтому извини, но тебе лучше продолжить свою карьеру в другой компании». Все всем понятно, все справедливо. И кстати, не менее важно восприятие этой ситуации другими. При правильных заблаговременных действиях они подумают: «Да, есть за что».

И совершенно другое дело – когда для сотрудника эта новость прозвучит как гром среди ясного неба. «Как, почему, за что? Какая муха тебя укусила? Мы столько лет работали вместе, я всегда тебя поддерживал, у тебя не было никаких претензий ко мне – и на тебе, “ты уволен”?»

Конец ознакомительного фрагмента.

Текст предоставлен ООО «Литрес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на Литрес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.